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雷军和HR的共鸣:我想澄清3个误解!
2022-01-07 16:18:01


近日,雷军在第20届亚布力企业家会议上诉苦,说外界对小米一直存在三大误解:


一是认为小米产品都是中低端;

二是小米的产品都是代加工,贴牌的;

三是认为小米没有技术。


最后雷军更是直言:干了十年,大家觉得小米还是中低端,我挺郁闷的。

世界最年轻的500强企业之一,手机销量更是在今年压倒苹果,冲上全球第三,

这样的小米却被别人质疑没技术,雷军心里那个苦,简直跟HR是一样一样的!

小米被误解是中低端,HR被误解入门门槛低,是个人就能做;

小米被误解是代加工,HR被误解为“传声筒”,传个话就行了;

小米被误解没有技术,HR被误解工作没难度,打字聊天就搞定;

……

可以说,HR受到的误解比雷军只多不少,HR才是最委屈的人。

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。

HR的地位不言而喻,但是在现实中,90 %的企业都做不到这点。

而出现这样的局面,还得从HR自身的困境说起。



陷入困境的HR群体


大部分人接触HR都是在招聘与培训方面,看到的都是HR的“表面工作”,

其实HR大量的核心工作都在幕后,这也是大众对HR产生误解的主要原因。

除了因工作内容不被大众了解,HR群体“人人喊打”还与自身陷入的困境有关。

在人力资源三支柱中,HR部门按功能划分可以分为:BP、SSC、COE三个模块。



我们就从这三个角色谈谈HR的困境。

SSC的困境:

HR陷入事务性工作,效能低下。

腾讯曾对HR的工作内容进行了一项统计,最终的数据结果证明HR在最有价值工作中的投入还不到50%,超过50%的精力都深陷事务性工作,无法脱身。

BP的困境:

HR与主要体系脱节,对业务部门帮助有限。

很多企业都会出现这样一幕场景:业务部忙得像陀螺,停不下来;财务部更是入魔一般,定在电脑前做核算;唯有HR部门,跟退休老大爷一样,在业务部门喝着下午茶……

COE的困境:

HR无法为企业战略提供有价值的洞察。

大部分企业都存在这种现象:财务部能节约成本;业务部能提升效益;法务部能管理风险;而人力资源部却好像“可有可无”……

其实不管是外界的因素,还是内在的原因,归根到底还是HR没有展现出太大的价值,没有让员工感受到HR群体所带来的效益。

当HR没有给企业、给部门、给员工带来相应价值时,再多的努力,也不会改变什么。

不会创造价值的HR,永远长不大

HR想要改变外界的看法,改善人力资源部在企业不受待见的处境,关键还是要创造价值。

如何创造价值,HR或许可以从这三个角度尝试:

1、SSC:在员工层面做细活——服务要满意

HR最基层的价值,在员工的口碑。提升了员工满意度,员工自然对HR抱有更多的好感。

这就需要SSC类的HR在员工层面做好细活:

 

1)提升效率

HR想要获得员工层面的口碑,首先得做到让优质的HR服务触手可及。在面对员工的诉求时,能随时随地提供一站式服务,高效反馈问题的解决方案,快速处理事务请求。

如京东以员工需求为中心的SSC系统,员工能在服务大厅办理所有的业务内容,真正做到一站式展示和服务。

2)服务方式多样化

除了提升效率,HR还需要考虑如何让员工获得更好地服务体验,这就需要HR在服务流程和设计环节体现出一些有趣、新颖的东西,可以从智能化与人性化方面出发,如用智能机器人代替人工;定期为员工进行心理咨询等。

这一点上,京东也走在了时代前沿,京东推出的智能服务机器人JIMI,基于大数据的智能聊天机器人,员工的所有业务内容都可以通过JIMI去办理,并且JIMI会在服务大厅走动,主动给予员工帮助。



3)数据化管理


SSC本身就是基于数据服务平台,HR需要通过数据化管理,做到工作的精细化,这就需要整个HRSSC运营平台逐步完善,各种系统的功能进行完善。

比如报表系统完成,这会直接帮助HRSSC一站式提高工作效率和服务质量。

为了更好地服务员工,提升员工的满意度,HR还需要注意到SSC类岗位的3点发展趋势:

可视化:SSC需要HR'从后台走向前台,为员工提供”看得见摸得着“的服务;

数据化:互联网时代,HR必须脱离以往手工作坊一样的模式,转向平台化、智能化、数据化的HR时代。

一体化:时代在发展,SSC不能再简单的只做人力资源共享内容,还需要跨部门共享。

总之一句话,从SSC角度,HR要时刻抱着“员工虐我千百遍,我待员工如初恋”的信念。

2、HRBP:在部门层面下功夫——支持要给力

HR进阶的价值,在于用人部门的口碑。获得足够多的用人部门支持,才能让HR的工作开展的更顺利。

想要在这方面创造价值,HR需要知道,如何给用人部门带来创造效益的员工是关键。可以从这6点考虑:

1)懂用人部门的相关业务,能了解用人部门的实际需求,对应聘者进行合理筛选;

2)合理配置人员,帮助用人部门更好地规划人员岗位,发挥员工最大优势;

3)适时充当“坏人”,帮助用人部门裁员、说教等;

4)员工做得好的时候,及时与用人部门经理沟通,对员工进行表扬与嘉奖;

5)帮助部门之间更好地联络,如业务部与财务部之间的跨部门沟通;

6)适当、适时、适量地培训业务经理的领导力,教会他们如何有效合理地管理下属。

HRBP想要得到用人部门的支持,就需要更多的时间与业务经理泡在一起,来到前线搞服务,能说会道拉关系。



3、COE:在专业层面谋策略——系统要完善

HR的核心价值,在大老板的口碑。制定出的人力资源政策符合企业未来发展的需求,才能在老板眼中有足够的价值。

这就要求HR需要对组织与人性的理解有专业的能力,能创新地提出解决问题方案的创新思维,这也是区分HR转不专业的一大分水岭。

据人力资源专家尤里奇的调研,以下是全球最优秀COE的十大行为:


从图中可以总结出想要成为一名的优秀COE,这3点是必不可少的

1)有专业价值

COE需要发挥自己的专业价值,完善企业的体系框架。如组织诊断企业战略的核心问题,具体到设计多通道发展路径,透明晋升机制等。

2)能提供增值服务

在新的时代下,COE还需要学会提供额外的”增值服务“,在兼顾管理端与业务端的双重需求下,开发出一致性的政策、工具、流程等,为HRBP和业务部门提供定制化的解决方案。如明确推动变革需要采取的步骤等。

3)会控制管理风险

除了专业的定制化服务,COE还需要学会专业指导和监督功能,尤其是HRBP在不同团队、不同阶段所需的政策性导向与纠偏,监督与制衡BP在各区域的动作。

-END-

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