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一句话“蒋”管理 (29) - 凡事预则立,不预则废
2022-01-07 18:08:20

老蒋隆重推出系列话题,总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言,每周一句,配上一些相对简短的解释,内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理,等等。敬请关注!


绩效评估时爆的雷,大多是经理们在目标设定和平时反馈时自己埋下的

-- 老蒋


在企业管理的过程中,绩效考核(或绩效评估)通常是经理们需要面对的最头疼的管理问题之一。一方面,考核的标准不清晰,没办法像一个“卡尺”一样去测量员工的绩效表现;另一方面,绩效系统又往往要求经理们给员工打出一个非常具体明确的“绩效分数”;同时,这个绩效分数还有很多要求(比如强制分布等等)。更加痛苦的是,还要把这个明确的绩效分数去跟员工进行沟通,这就需要经理们能够有充足的理由给出一个能让员工心服口服“说法”。但是,无论从标准的清晰度,还是理由的充分度上,往往很难把握,导致经理们不能自圆其说。于是,为了解决眼前的困难,他们经常采取一些方法来“对付”爆出来的“雷”,而这些方法通常都会埋下另一个更加长远、危害更大的雷。


对于这种现象,老蒋想说的是:凡事预则立,不预则废。正如我们前面#第八期#所说:绩效管理 ≠ 绩效考核,而是一个系统工程,绩效评估(或考核)只是绩效管理诸多环节中很小的一个环节,只是因为它与员工的切身利益有着最直接、最明显的关联,所以它的重要性和意义被显著放大了。实际上,绩效评估的难易程度和质量好坏,很大程度上是取决于前面环节的质量,即目标设定和绩效反馈。而这些环节因为相对没有那么紧迫和敏感,恰恰是最容易被经理们所忽视的。所以我们说:“绩效评估时爆的雷,大多是经理们在目标设定和平时反馈时自己埋下的”。在此,老蒋想从两个角度分享一下自己的想法:


01关于绩效标准的清晰度


很多经理们都会质疑公司没有清晰的绩效标准,却忽视了自己在这件事上的责任。当然,公司对于绩效标准如何确定一定需要有所作为,需要不断思考如何将标准制定得清晰、易懂、易用。同时,经理们也需要理解:所谓绩效标准,其实可以分成两个部分:一是对绩效分数的差异性的标准,即什么是3分,什么是5分,4分与3分、5分与4分之间的差异是什么,等等;二是每一个岗位所期望的绩效是什么样的,这其实就是目标设定的问题。


对于前者,一定应该是公司统一规定,不同经理使用统一的原则的;而对于后者,则不可能也不应该由公司统一制定,每个经理都应该是最了解自己下属岗位的期望的人,因为他们就是定义下属岗位职责的人,所以目标的制定一定是经理们的责任。公司制定的绩效标准说的是员工绩效与岗位期望之间进行比较出现不同情况时,分别如何判断绩效分数;而经理的目标设定说的是针对每一位员工,其岗位期望是什么。


现实场景中,经理们往往更多关注的是前者,而忽视了后者,于是在目标设定过程**现各种问题和错误,给后续的绩效评估埋下“**”。最典型的如:#第十五期#里说到的“唯数字论”的现象;#第十九期#里说到的“评估功劳还是评估苦劳”的问题;#第二十四期#里说到的“鞭打快牛”现象,等等等等。


02关于绩效评估时所依据的理由的问题


根据老蒋的经验,经理们在对员工进行绩效反馈及评估时,最常遇到的一个挑战就是“认知差异”,而我们知道,人们只会对判断发生认知差异,而不会对事实产生认知差异。经理们如果平时对员工的绩效不去关注、观察、记录、反馈,那么对评估结果的判断就只能靠拍脑门来得出,很难给出让员工信服的说法。


经理们在绩效反馈中常见的问题是:1. 不给员工提供绩效反馈;2. 给员工的反馈不真实。


第1点指的是我们在#第二十五期#里说的,平时的非正式的反馈对员工的绩效起着非常重大的影响,经理们如果忽视了它,则既不能及时引导员工提升绩效,也缺少了绩效评估的事实的积累。


第2点说的是我们在#第二十七期#和#第二十八期#里说的,尽管平时做了绩效反馈,但没有给出真实正确的信息,从而导致员工所理解的“事实”与经理所观察的信息相冲突,最后导致对绩效结果的判断产生认知差异。


其实,经理们在思考绩效评估时,应该理解为,绩效评估其实是在保证目标设定的质量的前提下,对平时点点滴滴的绩效反馈的总结归纳,得出一个总结性的判断,而不是到了绩效周期末才开始对整个绩效周期的绩效进行思考回顾。

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