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向迪士尼学习连接消费者的本事
2022-03-02 10:15:44

前言

经典和时间有关?经典和时间无关?面对越来越不确定的未来,企业必须找到掌握未来命运的确定性因素。问题来了,面对“唯一不变的是变化”的趋势,凭什么押注未来,“变”,还是“不变”?为什么包政教授反复说:有理论很可怕?没有理论很可怕?

迪士尼学习连接消费者的本事

上海迪士尼乐园从2011年4月8号开始破土动工,到2016年6月16日正式开园。适逢暑期。第一天,近两万人排队等待入园。持续火爆20天后,据排队体验的上海人在微信朋友圈爆料:唯第41届世界博览会——2010年上海世博会情景可比。经典的迪士尼,如何演绎90年的不老神话?我们应该向搬到家门口的“活”案例学习什么?或许迪士尼对于未来所谋取的,不止于目前人们所体验的这些。

案例:安德森一家的两次迪士尼度假体验

情景1.主题公园式消费

时间:1984年

人物:安得森一家5口人——三个孩子一条狗,典型的美国中产阶级家庭

地点:迪士尼世界

活动:暑假

1984年,安德森一家5口筹划一次暑假。他们需要选择一个三个孩子和两个大人都能够去的度假之地。一个工作上的朋友讲述了他们一家在迪斯尼世界度假的经历,听起来很不错,他们决定去一次。

这次旅游如此顺利惬意,大家一致认为这是他们全家最完美的一次度假。孩子们享受了乘车和游戏的乐趣,安德森夫妇享受了美食与宜人的天气。并且花费相当经济,总共花费了不到3000美元。其中机票800,一周的住宿700,吃饭与点心花费500,4天的公园门票200,其他如乘车、购买商品500。

迪士尼获得了什么?——迪士尼提供了安德森一家一次完美的度假活动——创造了客户价值;但是安德森一家的整个度假花费在迪士尼的费用:200元门票、200元公园内的食品、100元公园内的商品总共才500元,也就是说迪斯尼所得只占安德森一家独家费用的不到20%——没有收获价值报偿!

情景2.度假景区式消费

时间:1990年

人物:安得森一家5口人

地点:迪士尼世界

活动:寒假

6年以后,安德森一家又计划一次寒假。孩子们都已长大成人,与大人一起旅游比较困难。他们也不喜欢长途乘车。而且之前他们去过几个国家森林公园,费用不高也没有玩尽兴,所以他们认为这次选择一定要慎重。

孩子们在过去的几年一直在看高质量的迪士尼电影、与迪士尼电视频道,儿子仍然在看着《至尊神探》录像,女儿则刚刚获得了一套小人鱼圣诞礼物,他们一致提议故地重游——再去一次迪士尼。

没有什么不可以的。但结果出人意外——新的惊喜。迪士尼在机场设置了接送游客的往返班车,景区内部的交通工具随时把他们送往各个景点,省却了他们转乘的麻烦。而迪士尼世界也发生了很大的变化,增添了新的游览车与许多迷人的卡通人物,还有高尔夫球场、游泳池等,景点也增加了很多,商品也更加丰富。

这次度假花费了近4000美元,其中机票1000,迪士尼景区花了1100,餐饮花了750公园6天花了600,购买商品花了300。

迪士尼获得了什么?——迪士尼更加完美地提供了一次安德森一家的寒假,但与前一次不同的是,迪士尼获得了除机票外的所有费用——占所有支出的75%!也就是说,迪士尼为顾客提供了除乘机外的所有服务项目。

学习:连接消费者或用户的本事

在供应链上构建供求一体化关系体系很容易的,厂商之间的共同利益基础,是现金流量及利润空间。可口可乐公司可以凭着一瓶可乐,构建起庞大的厂商一体化的“分销及零售网络体系”。厂商之间依靠有效的策略协同,做大现金流量,做大利润空间,维护双方的共同利益基础。

随着供求关系的逆转,市场竞争的加剧,竞争的焦点势必从分销与零售领域,转移到消费领域。从供应链转移到需求链。可以想见,谁能把消费者组织起来,形成与消费者的一体化关系体系,谁就能获得强大的市场力量,成为产业价值链的组织者。

问题是,高度分散化的消费者如何组织?而且,生产者和消费者之间的矛盾是固有的。生产者讲究的是效率,与效率相联系的是标准化和规模化手段的利用。消费者强调的是效用,与效用相联系的是效用递减规律。两者如何构建起对立统一的基础?

在互联网手段问世之前,企业生产者只有产品思维,只有产品经济的思维。没有互联网思维,没有互联网经济的思维。无法有效地走进消费者的生活方式,走进需求链。只能用品牌的手段与产品的手段,去连接消费者,谋求持续交易的基础。

品牌以及美誉度和知名度,说破天,也就是产品的一种信用背书,使商品转化为货币的过程变得容易,使交易的机会能够更多地发生在自己的产品身上,如此而已。建立品牌只是一种单方面施加影响的过程,这个过程并没有产生对消费者做贡献的内涵,也没有与消费者进行互动与互惠。因此,建立品牌的过程只是一种投资或成本投入。如果品牌建立不起来,那么品牌建设的费用纯粹就变成了一种销售费用,一种促销费用。羊毛也就无法出在猪身上了。

另外一种方式就是产品连接,用产品去连接消费者,强化消费者持续购买的动机。这种重复购买的动机,并不来自于产品的体验,而是来自于连接消费者或用户的产品粘性策略。

最野蛮粗暴的策略,就是在产品中增加一些添加剂或别的什么让人上瘾的东西。厂家和商家愿意把它叫做偏好。这都是小商小贩的勾当,比如大量使用味精或者辣椒,就能产生一种偏好,就能勾住消费者重复购买或消费。有不少高科技人才,在为一些不良公司干着这种见不得人的勾当。

真正称得上产品连接的,应该是着眼于消费者的产品使用过程的连接,以吸引消费者的持续购买。所谓培养忠诚的客户或回头客,以及开发客户的潜在价值,等等。人们相信,你的产品在改变消费者的同时也改变自己,使自己变得更适合你所选择的目标消费人群。反之亦然,消费者在选择你的产品的同时也在改变自己,使自己更加适合于你的产品及其特有的供应能力。

随着市场竞争的加剧,这种强化产品粘性的做法和案例非常多。IBM公司要求每一个销售人员,都要了解客户企业未来12个月在业务上的麻烦、需求或者企图心。进而了解客户企业未来36个月在战略上的企图心和追求。然后借助于后台或总部的力量,与客户企业深入交谈,以帮助客户企业持续获得成功。IBM公司把这个叫做走进顾客价值链,帮助顾客制订系统解决方案。然后开放自己的平台,整合第三方技术和产品,共同为客户的系统解决方案做贡献。杰克·韦尔奇,GE公司的前CEO,称之为把卖产品变成卖服务。

竞争日益激烈,要想避免打价格战,没有别的选择,必须从供应链走进需求链(B2B)。把企业商务活动的触角,尽可能地延伸到消费领域,延伸到消费者的生活方式中去(B2C)。可以肯定的是,企业无论是B2B还是B2C业务,都应该走进顾客的价值链。

迪士尼公司价值增长理论:沃特·迪士尼创建于1957年的迪士尼公司理论,概括起来被描述为:“迪士尼在家庭动画及实景电影方面具有无敌竞争力,通过把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上,这些资产或是作为电影业的补充,或是作为其价值的延伸。迪士尼公司藉此来不断创造价值,实现基业长青。”

但是在沃特·迪士尼去世后,迪士尼曾经陷入了15年的迷失与衰退期。直至1984年迈克尔·埃斯纳进入后成功再铸迪士尼辉煌。埃斯纳除了重拾沃特的公司价值增长理论外,还道出了一个自己的实践秘笈:面对对手的跟进效仿,“一个企业每隔7年就需要对自身进行变革”。而2005年继任迪士尼CEO的罗伯特·伊格尔在数字化营销方面更是成果斐然,他的创新思路则是:“让消费者在希望的时间和地点使用迪士尼的内容”。“如果举步不前,并且依靠旧科技,消费者将从我们身边走过,”他说:“我不会让类似的错误发生在迪士尼身上。我们不是科技公司,但是我们需要不断地接近它们。”

这才是迪士尼公司的价值增长理论的生命力所在!如一的公司理论+阶段性的自我变革!不断创造神话故事的迪士尼和互联网的想象力天然对接。不止于迪士尼这样的优秀公司,那些演绎不老神话的经典都有自己的造血功能。

包子堂
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