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揭秘阿里3万亿背后的员工培养之道
2016-03-23 10:43:36
【科普:3万亿是多大?】
今天(3月21日)14时58分37秒,阿里巴巴集团2016财年电商交易额(GMV)突破3万亿元人民币。给大家分享几张图,说清楚3万亿是多大的数目。

Tips:按交易额,阿里相当全球第27大国,相当于四川省GDP(30103亿元)

Tips:阿里13年干完了沃尔玛54年的活,而且只用8千员工,沃尔玛是220万员工。

【第一部分:阿里巴巴员工培养体系介绍】
在阿里巴巴集团,人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承,是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。

阿里巴巴集团学习体系分为四个部分:新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。
 
1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工
从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤,动、静结合地去体验五天之旅。

以“客户第一”为线索,还原阿里的核心价值理念,有机连接新员工与客户的关系;通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面,来传递阿里人的精神与秉持,建立新员工与组织历史、文化的连接。
 
2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂
 (1)运营大学:基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向,为全集团的运营人员提供学习内容和环境。
 
纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程,涵盖四大运营领域岗位,针对不同人群提供精细化的学习方案:例如,保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。
 
(2)产品大学:基于互联网产品经理的能力图谱,自主研发了接近100门课程,以业务方向为导向,采用多元化形式,提供综合培养手段。
 
“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理,通过全脱产的系统性培训学习,加速员工认知集团产品架构,加深对产品经理岗位认知,快速胜任岗位;“产品大讲堂”,除了提供进阶课程,更解剖实战案例,线下交流线上沉淀;面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会,则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动,实现沉淀专业知识,解决业务疑难问题。
 
(3)技术大学:面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养,近3年的统计中已开发课程400余门,培养内部讲师近800人,参与培训人数50000余人次。
 
在专业课与公开课的基础之上,建立ATA技术沙龙,形成开放的技术人员交流平台,旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等;同时根据公司重点发展的技术领域,邀请外部嘉宾,引入优质内容及分享议题,引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术,拓宽眼界,促进内部人员思考成长。
 
(4)罗汉堂:面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。
 
完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通,其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化,贴合阿里工作情境,具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块,以启发个体思考、创造行动改变。
 
3、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”
 
(1)管理三板斧:突破管理层级的集体行动学习。
 “管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求:《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式,在真实的业务背景中,通过推动集体思考的方式,去提升团队的整体业务能力,以及团队管理能力,也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。(后面会详细讲到)
 
(2)侠客行:面向阿里巴巴集团一线管理者的培养
分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖,培养了近百名内部管理者讲师。
 
根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”,自主研发了管理者的进阶课程体系,辅以部分引进课程;通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式,保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知;根据不同管理场景与复杂度,输出完整的领导力提升方法论和应用技巧;并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。
 
(3)湖畔大学:面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。
 在湖畔大学,以学习的参与者为中心,建立平等、开放的学习体验,通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流,解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。

在常规的学习安排之外,也设置了不定期的“湖畔大讲堂”,引入国内外杰出学者、业界领袖的分享,提高眼界和视野,通过“业务沙龙”促进协同,建立全局观,提升整合能力;通过“文化沙龙”,挖掘管理背后的问题,传承阿里文化。
 
4、阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台
 在这里,所有阿里人可以自由报名参加线下培训;查阅过往学习沉淀的视频、文档;可以创建学习计划,监测管理学习的进度;通过即时问答系统得到答疑解惑。
 
阿里巴巴集团学习、培训体系的特点:知识都是有情境的,没有情境、背景的知识只是信息。因此,学习内容无论是专业或是管理,无论是技巧、工具或是理念、文化,都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
 
阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是:课程只是学习的形式之一,绝不等于学习;每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。

【第二部分:阿里具体如何培养员工的?】
1、用“阿里味儿”养人
什么是“阿里味儿”,你可以把它说成是草根、平等、随意或亲切;它既有革命浪漫武侠情怀,又极端商业务实。你能用无数的形容词去描述它,但用言语描述未免太表象。“阿里味儿”真真正正地体现在阿里巴巴独特的企业文化中,渗透在阿里巴巴人才培养体系的理念与实践中。

每一个新入阿里巴巴的员工,都要在杭州总部参加入职培训和团队建设课程,重点学习并理解企业的使命、愿景和价值观,从企业文化中细品“阿里味儿”。

2、人才培养理念与运营原则
对于普通员工,阿里巴巴遵循这样的培养理念:成长与发展是员工自己的事,但公司会为他们提供平台;成长与发展的机会是平等的,但需要员工自己去争取;上课不等于成长,成长是员工不断超越期望,要把今天的最好表现当作明天的最低要求。

对于领导者,阿里巴巴则要求他们树立这样的意识——把员工的成长当成自己的责任。一个好的领导者或管理者一定是个好的培训师,能做到教学相长。阿里巴巴的领导是通过传、帮、带,由大领导带领小领导一起成长。

在这些理念下,阿里巴巴形成了自身的培训运营原则,一是用“阿里味儿”养人,二要按“市场规律”办事。

用“阿里味儿”养人,这就需要企业不断沉淀并提炼出真正的“阿里味儿”,并且通过适当的培养方式将之传承;

按“市场规律”办事,则是指阿里巴巴人才培养的优势培训资源会向优秀的明星员工倾斜,同时,课程和讲师的去留也由学员来决定。

3、员工是企业最大的财富
在阿里人眼里,阿里巴巴是一个小人物成就大梦想的地方,平凡的人在一起做不平凡的事。不论是公司高管还是普通员工,大家都已形成这样的共识:员工是企业最大的财富。

在阿里巴巴,不同层级人才的培养由人员与组织发展部门和各业务部门穿插进行,员工在每一个发展阶段都会有相应的培训项目与之对应。

一、New(新员工):所有进入阿里巴巴的新员工都要参加新人培训,全面了解阿里巴巴的企业文化、价值观。

非销售类和销售类员工,分别要参加不同的培训课程,专业性的培训则由各业务部门自行开展。

二、普通员工:普通员工则由其直接上司对其进行日常辅导。绩效管理是阿里巴巴对员工考核的重要方面,每个季度初,会由主管和员工共同设定当季的目标,在季度结束时,主管和HR会共同对员工进行有效的评估和反馈。

在人才梯队培养上,阿里巴巴是先抓上司再抓员工,先培养出优秀的领导者,再让领导者培养自己的下属。

三、STAR(明星员工):“百乐门”主要是对M(管理者)和STAR(明星)员工的培养项目,TOP30员工即可成为STAR员工进入“百乐门”。

其中,“腰部力量”培养项目是针对总监层面的中层管理者,“腿部力量”项目是针对基层管理者,“创业”项目则是培养后备主管,“P骨干”项目是对各专业领域里骨干员工的培养。

在人才培养模式图中,有一种针对所有员工(For All)的培养方式——“百家讲坛”,它以课程为单元,支持老师自主开课(“我要开坛”)、学员自主学习(“我要报名”)。

完善的人才培养体系、独特的人才培养理念,让身处阿里巴巴的每一位员工在不同的发展阶段都能找到适合自己的培养方式。

4、“百家讲坛”与“百乐门”
从2009年12月到2010年11月,阿里巴巴用一年时间,组建了一支内部虚拟团队,将“百年系列”、“百家讲坛”、“百乐门”三大人才培养模块线上化,搭建了一个线上培训管理系统,即员工自主化学习平台。

同时,这一平台也把阿里巴巴的培训机制、讲师激励机制和课程运营机制链接成一个整体。

在知识泛滥的今天,知识早已失去其独有性,人们随时随地都能获取知识。那怎样才是最有效的学习?阿里巴巴提倡教学相长的理念,认为教才是最好的学。

因此,除了掌握知识,学习更重要的是要转化认识,进而改变行为(见图表2),在阿里巴巴自主化学习平台上,任何人都可以扮演讲师或学员的角色,这就打破了传统权威式的学习模式。


平台项目成员刘飞介绍说,学员进入公司内网首页后,会看到“我的学习”界面,界面会呈现“百年系列”、“百家讲坛”、“百乐门”三大模块,学员可点击进入不同模块的界面进行学习。

“百年系列”是对所有新员工的入职培训,并配有专门的学习平台,借助平台指定学员参加。学员可在线查看自己的培训计划和安排,并在学习结束后进行课程反馈。

最能体现学习行为转变的当属“百家讲坛”,它不但支持资料的上传或下载,而且任何有能力、有意愿将自己的所学与他人分享的人都可以在平台开课,让“教”与“学”在平台上相遇。

5、百家讲坛:草根课程百花齐放
“百家讲坛”是平台上一个无拘无束的草根乐园,在这里,由内部讲师培养内部人才、由群众培养群众。

具体来说,乐于分享的讲师可点击“我要开课”,进入相关页面发布开课信息,同时,他也可以先在平台查看学员的听课需求,根据需求有针对性地开课。

学员可点击“我要听课”,随时在页面上发布自己的学习需求,或者从平台已有的课程中自主选择学习。如果课程已经结束,平台还支持学员点击“再次开课”,或者直接在平台下载相关的学习资料,也可直接检索到课程讲师的相关信息,与讲师直接交流。

平台系统会根据报名人数决定是否开课,通过邮件通知报名者听课,同时,通知讲师授课。在平台上,需求库、讲师库、课程库、资料库是相通的,平台具有的推送功能,会自动对需求、课程、资料、讲师进行匹配。

为了奖励乐于分享的讲师,平台设计了虚拟的“送酒制”,在讲师和学员的能量循环中做到教学相长、边学边乐(见图表3)。讲师可用获得的积分兑换购书券。

讲师积分有两个来源,首先,开课时长,讲师开课时长达1个小时及以上,且获得至少15个学员的有效反馈,则可获得20坛酒;

其次,学员对讲师进行有效反馈时,可自行决定是否送酒给讲师。这两方面的数量相加再乘以该课程的难度系数就是讲师的积分。
而进入季度前30的讲师,除了兑换购书券,还可加入公司为其建立的讲师交流圈,即“讲师季度乐”。

公司会播放专门为其制作的高管寄语视频,体现阿里巴巴教学相长的学习理念;为他们提供参加外部培训的机会;组织开展主题分享,让大家通过知识的分享共同成长;

最后,还有隆重的“牛师”颁奖环节。在“百家讲坛”,讲师和学员教学相长,不断进行着思维、经验和能量的交换。

6、百乐门:精英课程一支独秀
“百乐门”主要是对公司管理者和STAR员工的培养,它以项目为框架来新增课程,再从讲师库中挑选讲师进行授课。

与“百家讲坛”的百花齐放相比,“百乐门”更精品化,由公司层面统一开发,注重管理者思想和理念的培养,尤其是对“阿里味儿”的沉淀与传承。

其中,“腰部力量提升”和“腿部力量三板斧”是极具“阿里味儿”的两个培养项目,自2010开发以来,至今还在公司内不同层级进行反刍学习。

7、核心管理者:腰部力量提升
阿里巴巴把核心管理者比喻成企业的腰,因为腰挺直了,头才能灵活。为此,2010年5月,阿里巴巴开发出腰部力量提升项目,包含“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”三门课程(见图表4)

“揪头发”——领导者要站在更高的层面看待问题。面对纷繁复杂的业务和环境,阿里巴巴需时刻保持腰部核心力量的快速成长,让他们不断向上看,紧跟行业步伐。

领导者要能站在老板的位置上想问题,坐在自己的位置上做事情。而“揪头发”就是要让领导者不断向上思考,突破束缚,在痛苦的经历中不断获得心智的成熟。

“照镜子”——看别人不易,看自己则更难。在阿里巴巴,每个领导都是员工的镜子,同时,员工也是领导的镜子。

究竟如何看清自己的习惯和盲区?这就需要大家能用真诚的心坦诚相见,领导者不仅要达到自身的心智成熟,还要能敏锐地觉察团队成员的状态和感受,及时给他们提供反馈和帮助,不断激发下属成长的原动力。

“闻味道”——每个组织都有自己的气场,阿里的味道就是不一样,是纯粹和简单,是人与人之间的完全信任。

因此,管理者不仅自己要能“散发”这种味道,还要能敏锐地“嗅出”团队当前的味道来,并在团队出现问题时,及时进行调整。

8、基层管理者:腿部力量三板斧
阿里巴巴将基层管理者称之为“腿部力量”,只有腿好,才能站得稳、踢得准、踢得狠(见图表5)。

2010年下半年,阿里巴巴开发出专门针对基层管理者的培养项目:腿部力量三板斧,其核心就是成就他人。

第一招,Hire & Fire:基层管理者要知道如何把合适的人才请进来,把不合适的人送出去。

第二招,Team Building:要能打造高效的团队,形成团队合力。

第三招,Get Result:基层管理者的工作要以绩效为导向,能拿到最终的结果。

“你从开始当管理者这一天起,别人的成功就是你的成功,你通过一件事情的完成去成就他人的成功,这就是管理者。”阿里巴巴的基层管理者时刻以马云的这句话来严格要求自己。

组织发展项目经理周智介绍说,2010年11月份,员工与组织发展部分别对“腰部力量”和“腿部力量”两个项目进行了“回炉”,令人欣慰的是,管理者真正把阿里的这些味道融入到工作实践中,会时不时地揪揪头发、照照镜子、闻闻味道、练练腿。

对平台的未来发展,周智表示,阿里巴巴会将“百家讲坛”里报名率高、学员需求性强的前十门草根课程精英化,将之沉淀成独具“阿里味儿”的精品课程流入“百乐门”,不断提炼和丰富阿里巴巴独具特色的课程体系。

阿里巴巴自主化学习平台解决了新形式下如何更有效地进行人才培养和知识学习的问题,它将知识分享的门槛在互联网背景下降到最低,充分体现了互联网草根、反权威的精神特质。

这是一个具有前瞻性的、划时代的、理想的平台,它让员工在这里有一块属于自己的土地,种下自己喜欢的种子,开出美丽的花朵供人观赏和评价,最后收获成就感和喜悦感。而这,正是阿里巴巴用“阿里味儿”养人的创新与实践。


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