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分工不同,定位不同,岗位的管理的方式也要不同
2022-03-16 14:12:47

我们可以把公司的人员分为三个层面:管理层、专家层、操作层。

不同的岗位,有不同的岗位贡献价值,不同的定位,也应该进行不同的管理


管理者要盯着战略和年度目标,重点做好决策,承担责任,协调资源,培养人才,建立体系,争取胜利;

管理层作用

1、企业文化的传承和传播;

2、业务增长的驱动;

3、内部运营的优化;

4、组织能力的建设和不断提升;

专家是专业知识和专业技能的重要载体,是对确定性与不确定性工作的主战队伍与参谋系统,他们是有一技之长、承担相应责任、并通过发挥自己的专业特长完成组织使命的特殊群体。专家可以是业务专家,也可以是研发专家,当然也可以是职能类的专家,专家负责解决疑难病症,专家要经得起责任结果的检验。

专家层作用

1、解决重大问题,协助管理者进行体系性建设。

2、进行公司价值创新,为公司在各个层面发现机会,弥补短板,为客户创造价值,为公司创造利润。

3、不断进行专业反馈。专家在解决重大问题的同时,要将解决方案总结出来,形成案例,并且不断发酵和沉淀,形成公司知识资产。

4、人员培养,不断为公司培养各个战线上的后继人才。

操作层是确定性工作的执行队伍,奠定稳定运行的基础,主要面向固定操作以及稳定性事务型的事项的处理,如果公司推行任职资格,我们可以把专业任职资格较低的人员也可以归到这类中来,他们是公司这部机器运行的必不可少的零件。

操作层作用

1、完成例行化、重复性、简单性的执行操作;

2、公司运行最小的支撑单元,直接经营贡献虽然不显著,但是不可获取;

3、公司专业层的后备力量;

4、对确定性事务按计划、按规则工作,操作看似简单,也需要承担相关责任。

不同层的人员因为定位不同,所以在招聘、考核、薪酬以及责任管理上也应该不同。


并不是所有的士兵都想成为将军,管理和专家这两个职类需要参加循环流动,但操作层不需要流动,不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高,但是要强制循环流动,在流动中有晋升和淘汰。操作类不需要这么大的淘汰率,也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好,他们可以快乐地度过平凡的一生。

对于考核而言,管理层和专家层适合优胜劣汰或者末尾管理,他们可以实施相对考核;而操作层只要完成工作任务,就不存在需要末尾之类的相对考核,在操作层可以实施相对考核。

对于操作层,在一定周期内,考核对本职岗位的认识和理解,他要晋升就要去接受更上一级的考核,干什么考什么。操作层更不需要考核对于公司战略的理解,操作层要像高铁运行一样保持高速的日常运作,相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式,非“火车头”没有必要一定要强制排名淘汰,因为很多操作层确实永远不会具备当将军的必备支撑。

而专家要循环成长,不断考核和考试,逐渐将优秀员工快速选上来,不合适的,就随之边缘化。相对考核最主要用于管理干部,选拔“将军”

这里还是绩效管理导向的问题,绩效管理不能僵化教条,不能形式化,我们最后来重点谈谈这个点。


1、考核的绝对化,就是僵化;考核的强制比例,会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。所以,绩效管理绝对不能搞统一的标准,不同部门不同要求,不同地域不同要求,干什么考核什么。只有坚持实事求是,公司的考核才能创造出价值来。公司大到一定程度,有些南郭先生就掌握了行政权力,带来的后果就是更加僵化,因为只有僵化,他才好管理。这是非常错误的管理导向

2、绩效管理也不能形式化。市场系统要求写日志,是因为市场人员撒得很开,管理体系跟不上,所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事,做的事是否能让公司存活,而就在身边的人,每天都能看到的下属,是否一定要求写日志。随着公司组织建设越来越完善,可能写工作日志已经不那么重要了,而要写案例、写认识反而是必要的。

3、人力资源管理要自我革命,自我优化。

1)、人力资源内部首先要加强基础模板考核,一定掌握好工具再去管理,如果不掌握模板就去考评,纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。

2)、HR为业务服务,是业务部门的助手,必须要理解所服务的业务特点和实操场景。

3)、人力资源队伍不能封闭自我循环,要打开边界

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我在华为从事机要业务管理多年,离开华为后在多家知名与上市公司担任高管职位,不断在实践中探索华为管理与中小企业发展融合之道。
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