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经营分析的标准是什么(解读如何做好经营分析)
2022-08-05 09:41:52

如果把企业的运营比作一辆想要达到预定目标的行驶中的轿车,那么我们必须了解现在的车况,行车的地理位置,有没有什么异常情况,下一步应该做何操作,在面临路口时应该选择什么方向等等。现在社会上流传这样一个说法,战略制定不好,但是只要执行得好,也胜于战略制定得好,执行得不好。这个说法还很具有魅惑力,所以不少人认为企业干得不好,一定是中层干部没执行好。这就陷入了一种误区,其实古往今来,所有的集团,所有的组织,对核心领导层尤其是核心领导人的依赖,总是不言而喻的。我们通常所讲的战略执行体系,包含三个体系四个报告,经营计划体系,预算管理体系,绩效管理子体系和经营分析,预算执行,绩效合同和战略评估四个报告,通过三个体系四个报告,滚动的推进战略的执行,计划与预算同步,再辅以集团层面的绩效管理体系。经营分析作为其中的一环,其重要性怎么评估都不为过。

什么是经营分析呢?通常的解释,经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息,采用一定分析方法,依靠计算技术,来分析经济活动的过程及其结果,从而加强对企业运行情况的把握,监控运行过程的问题,发现商业机会,以便充分挖掘人力、物力、财力和潜力,提高经济效益的管理过程。由此可见,经营分析工作是一个从数据到信息再到知识的转化过程,是一项完整地从技术到管理的活动。我们可以把经营分析活动看成是管理活动的一个部分,管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说,没有明确的战略和战术层面的管理目标,没有明确的达成管理目标的思路,经营分析就会失去其核心意义。

做好经营分析工作,首先要了解到经营状态有多方面的属性,它们就是一个企业核心指标的层层分解,一个企业当前是什么经营状态是最基本的信息,但是对许多管理者来说,却会成为一个问题,因为屁股决定脑袋。这就需要通过经营分析来了解经营状态,并通过一些预警指标的设置来提醒不正常的属性状态。这就是经营分析的定位功能。其次,了解企业当前的经营状态后,经营管理有什么问题,为什么会出现这些问题,下一步应该采取什么样的管理措施和手段才能达成预定目标,多数时候,管理者也会面临信息不全、决策的客观依据不足、主观推测因素过大等各种制约的问题。这就需要通过经营分析来发现问题、分析问题原因、并给下一步经营管理决策(选择适当的经营管理手段)提供客观的数据支撑的依据,同时反过来又对经营管理手段的执行情况提供定位跟踪。这就是经营分析的导航功能。

经营分析体系有三个基本元素:指标和报表、经营分析报告、经营分析会议。

指标是指那些对业务进行直接反应的基础信息,最常用的是指标,比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转等等;除了这些常用的考核指标之外,为更深入的反应业务运作现状,经营分析体系还包括非考核性指标:比如,人均效益、成本费用率、直销经销占比;这些指标不是经营目标,但是能够准确反应企业经营质量;报表就是多个指标的汇总:报表不是原始数据的汇总,而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起,就是一张报表;指标和报表都是以运营的数据为基础,通过指标和报表,全面反应经营的客观事实。

分析报告:分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总,对数据事实分析基础上发现各种问题本质。对于经营分析,用数据来一一证明相关经营成果,是非常有说服力的,比如说:全年的经营情况,可以通过曲线图,一目了然的看到那个季度的销售表现如何,进一步分析,可以找出为什么会出现这种变化,通过这些数据表现,大胆预测,小心求证,就是一份完美的经营分析报告了。分析报告有两类:一类是各业务的分析报告,比如:采购分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等;一类是综合性的分析报告:总体的经营分析报告,库存分析报告、某某事业部或区域的分析报告等等。需要注意的是,分析报告不是数据的堆积,而是有报告编制责任人对数据做出判断,如果没有结论,分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是对业务运作中存在的问题识别和诊断,切忌不疼不痒,陷入你好我好大家好的局面。

分析会议:经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论,寻找解决问题的方法,并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。分析会议是以行动为导向的,也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。如果没有行动,经营分析体系的价值就无法体现。

通过对经营分析活动的明确,要搞好经营分析工作,必须要从分析人员、经营分析系统建设、分析结果的评估和使用等几方面下功夫,而不仅仅是经营分析系统建设一个方面。

首先,如果没有清晰的经营理念、思路和方略,就会象无头苍蝇一样,东一榔头西一棒槌,经营分析就没有什么意义,反而是对企业资源的一种浪费。

其次,经营分析不同于做报表,罗列数据,而是从数据到知识的转化活动,是一项具有创造性和挑战性的工作。要做好经营分析工作,一方面,分析人员要具有相当的业务能力,能深刻理解公司的发展战略、具有全局的眼光,深刻理解公司各种经营及财务指标的真实内涵及其相互间的关系;另一方面,要求分析人员要有相当敏捷、严密的思维能力和敏锐的洞察力、把握事物本质和关系的能力。

此外,对经营分析工作的辅助支撑也很重要。这主要是对经营分析系统的要求,一方面要求系统最大程度地在内容上贴近业务需求,另一方面要求系统要便于分析人员使用。经营分析是一个持续性的改进工作。有些人喜欢准备好了再去做一件事情,其背后的逻辑就是那句荼毒已久的鸡汤“要么不做,要做就要做到最好”。然而这是一句屁话,因为这是对神的要求。但凡你还承认自己是个人,这句话就得改成“做了总比不做好,多做总比少做强”。

最后,要对分析结果有恰当的评估和使用。一方面是评估,如果分析报告停留在表象就事论事,而且逻辑不够严谨,使用这样的分析结果,可能不但不能对公司的发展有益,反而有害。另一方面,一个分析结果再科学再有用,如果不能正确地运用分析的结果,不能正确地指导决策,或者正确的决策不能得到有效地执行,经营分析就失去了其核心的价值,就不能解决任何实际问题,甚至也可能产生危害。

失去辉煌的,一定不是市场的原因,一定是企业自己固步自封,自我陶醉,看不到危机,甚至满足于自己所具有的核心优势。创造奇迹的,也不一定是市场的原因,一定是企业自己不断地超越自己,不断的转型和调整,时时让自己具有高度的危机意识。这样巨大的反差,源于企业自己是否愿意做出转型,并为此付出极大的努力和足够的热情。在科技面前,没有人能一直高高在上,时代会抛弃一切落伍者。如何避免这样的状况出现?唯有战战兢兢,如履薄冰,做好日常的经营分析工作。我们要时刻牢记经营的四个基本元素:顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的赢利。成功的企业从来都关注那些最基本的要素,从来都可以回归到基本层面上做努力。(聚合)

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