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房地产运营是做什么的(说说房地产运营)
2022-09-06 15:00:08

房地产企业运营的起始点应该说是在09年后,其前生是计划管理偏向工程节点。由于房价在09年翻了一翻,头部地产开始全国化布局,原来的几个部门不能有效的统筹协调,或者说给老板汇报的时候数据越来越多,于是成了运营部门的前生。在15年涨价去库存时期,房企再一次在量上得到了飞跃,运营部门日趋重要,其重要职责也发生了变化,至2019年赛普的《大运营》出版后,各大公司不谈运营都不好意思说自己是面向全国的房企。运营的职能也涵盖的更多:战略管理、现金流管控、利润管理、计划管理、绩效管理、会议管理等等。不同公司侧重点也不同。在融资环境好、市场好的情况下,房地产就是高周转的天下,讲究天下武功为快不破,其实很好理解,在稳赚不赔的情况下,用最少的钱,撬动更大的项目,快速盖房,快速销售,回笼资金再投入。

房地产运营是做什么的(说说房地产运营)

客观的房地产确实是低端制造业,看看一直以来地产哪些岗位升的快,就可以知道关注的是什么。开始的时候是工程,干出来就能卖出去;后来是投资,全国扩张,高周转的时代,拿到地就赚到钱;再后来是营销,这时候销售状况已经不太好了,所以销售的升职快。干个住宅需要多少技术含量,其实地产从业者心里都清楚。就单个项目来看,只要大家一心做好项目,基本不会太差的。运营并不能直接产出,也不面对外部部门,不会产生利益,所以会是一个相对公允,而着眼全面的部门,很多公司把运营比作军师。运营做的好的公司运营是储备项目总的部门,或者项目总提城市总前会分管运营,区域的二把手会分管运营;一般公司城市公司偏重货值、计划,业绩,现金流、绩效和会议,可以看作城市总、区域总、老板的左右手或者管家,着眼全面;还有的公司,运营基本成了助理,就是落实领导的要求,盯节点,写ppt被各种杂事所淹没。

而在《大运营》提到的几个指标,例如ROE,IRR都是财务数据,并不是什么新鲜的东西,只是以前地产不需要注意这些,一方面因为野蛮生长,另外一方面体量还不是特别大,单项目做好就可以,但到了09年房价暴涨后,销售额逐年递增,21年更是到了18万亿。这个时候协调资源,用最小的价值,撬动最大的利润,成了发展的关键。地产排名,销售额也影响了融资能力。大家都在不断的膨胀,做大。

运营在大扩张时期确实是有很大价值的,一方面要做切实可行的战略,另一方面对家底的复盘,分解,随时关注并更新公司动态。确定在哪些城市深耕,发展,和进入,综合市场情况,政策的执行情况,预售形象进度的要求等等,确定年度目标。目标和实现必然会有差距,但差距是可以根据情况动态调整,另外所有区域或城市项目的重难点事项的推进,督办,以及协调各部门统一思项,确定方向。城市运营则更多的精力会在货值、利润、计划、现金流、会议组织和绩效考核上。当然也有主要精力在做表和做ppt汇报上的运营。

地产运营在不同的公司和不同的阶段关注的点也不同。

地产的起步节点偏重的是计划和节点。

在大扩张时代,关键在于协调资源,用最少的资源博最多的优质土地,项目要进度,要快速开盘去化回款,再拿地,这也造就了中梁,阳光城这样的高周转黑马。

在三条红线颁布后,最关键的是现金流、融资和回款。这个时候盘家底,为保障现金流要做出必要利润牺牲。

而在后疫情时代,运营的作用可以很大,也可以很小。作用大是着眼全局,站在经营的角度看现金流、货值,售价和事项优先级,可以做出更合理的决策建议(大扩张时代,只要作决策就是对的;而后在恒大暴雷后,在很多老板眼中,一线的决策是错的多和错的更多的区别)。作用小在于,如果没有一把手的强力支持,运营很难发挥应有作用,沦为表哥、表姐和PPT小能手。

最后祝运营的兄弟姐妹们都有欣赏你们的一把手,不用每天熬夜PPT。

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