科室是医疗机构里最小的业务单元，医院的经营是由一个个科室的经营构成的，故而科室经营分析是医疗机构运营的最核心工作之一。今天我们做一深度探讨。

　　不要泛泛地说什么为了提高科室绩效，也不要将预算目标等同于科室经营分析的目标。经营分析的目标是如何实现预算目标，即how而不是what。

　　可以把分析目标进一步拆解成两个方向，分别是探索式和验证式。

　　探索式目标

　　尚未有明确的思路，需要从现有情况中寻求突破口。

　　验证式目标

　　已有初步的经营思路，通过分析现状来推演可行性。

　　两个方向没有高低贵贱之分，只要分析后制定的行动方案最终实现业绩目标就都是好方向。不过一般经验来说，当团队和业务有一个是“新”的时候，更多倾向探索式分析。耕耘有年的科主任和科经理往往充满了想干的事情，不缺候选业务，可以加大验证式分析的比例。

　　千万、千万、千万不要只看财务指标，以及、以及、以及认识到财务指标也不是只有一个营业额。

　　在确保医疗质量，确保没有过度医疗的大前提下，从经营出发应该关注下面这些维度：

　　客户维度

　　项目维度

　　资源维度

　　为了简化讨论，下面主要考虑门诊场景。

　　我们暂时不去考虑不同专科在复诊、门诊转住院等临床特征上的差异，只探讨基本的客户维度。

　　1、反映人数的指标

　　你一定会看科室的门急诊访问量（OP & ER Visits），但这是远远不够的。建议你再加上下面几个维度：

　　（1）活跃度：将访问量的人次转化为人数，是为活跃用户数，可以分为年活、月活（MAU）和日活（DAU)用户。之所以把人次去重为人数，是为了消除专科特定的复诊随诊特性，更客观地看待获客能力。

　　（2）新老客户：我们从3个维度分析新老客户：科室新客户、双新客户、机构内渗透率

　　科室新客户：首次就诊本科室的病人，去重计算人数

　　双新客户：首次就诊本科室同时也是首次来本机构就诊，去重计算人数

　　机构内渗透率：本科室总就诊人数 / 本机构累计总病人数，统计有数据以来累计总比例

　　为什么这么重视分析新客？因为增长重于体量。

　　行业里有一些观点是把经营重心放在老客户复诊上，“多买，反复买”。在假定没有过度医疗的前提下，这个观点很有道理但是不全面，它忽略了2个要素：

　　第一、只有部分病种天然具备长期的复诊和“升单”可行性

　　例如在耳鼻喉专科诊所里，视光和腺样体肥大的患者的长期多次复诊可能性显然完全不同。

　　第二、老客户自然流失在任何行业和品牌都是无可避免的

　　预后良好（这是对我们的肯定），转投竞品，人口流动，观念改变等均会引发老病人流失（是对本机构而言的流失，不一定是放弃就医）

　　把大多数资源投入到老客户复诊的前提是长期留存带来的复购收益明显大于客户自然流失的损失。

　　因此在多数专科、多数经营情况下，持续获取新客是科室经营的核心要义。

　　（3）各年龄段病人量分布：可分为静态分布和动态分布来看。

　　静态年龄分布是专科专病固有的病人年龄段构成，例如慢阻肺患者基本在40岁以上，鲜有青少年，急性白血病则多发于儿童。

　　动态年龄分布是随着社会的发展，检查的普及，及公众健康理念的进步，某些基本发病率和寻求治疗的人群年龄结构的变化。例如前些年我们对种植牙的客户认知多为老人，而现在该病人群体里中年人越来越多。又如国内队列研究结果显示，可查的年龄最小的HPV感染患者年仅15岁，我服务过的客户里也多次出现25至30岁的HPV阳性病例。

　　关注静态年龄分布是后验，求证科室预设的专业发展方向与实际接诊病人群体是否一致，如有较大差异，应深究为什么。

　　关注动态年龄分布是先验，看是否有新的人群变化动向，如有，即是后面进行分析的线索。

　　2、反映客户价值的指标

　　首先注意，统计客户价值的指标都应该带有时间属性，而且可以有2种不同的角度：

　　要么看时间点，通常是月份，对于有明显季节性疾病的专科来说尤其如此。

　　要么看时长，通常是年度，还可以是季度、半年度。

　　在这个前提下，我推荐以“客单价”这个最通俗的概念为蓝本，看4个指标：

　　（1）门诊客单价

　　（2）门诊次均价

　　（3）住院客单价

　　（4）单住院日均价

　　3、反映客户成本的指标

　　这里我们暂且不讨论营销端获客成本CAC（Customer Acquisition Cost），仅从科室诊疗环节考虑。

　　（1）高值耗材客单占比：注意不是“客单价”而是“客单”占比，即总结算笔数中，使用了高值耗材（提前定义）的笔数

　　（2）大型设备摊销次均费用比：将大型设备的固定资产年折旧费用摊销在每一次使用此设备的就诊次均费用

　　这两个指标反映了你赚钱的”牢靠“程度。耗材和设备是最容易复制的，你买得，我买得，大家都买得。

　　这里所说的项目，包括病种、治疗方案、手术术式、核心器械耗材等。建议关注下面4组指标：

　　（1）病程/客户生命周期

　　（2）次均费用

　　（3）费用构成

　　（4）成本构成

　　注意，上面的指标不只是以科室为单位测算，更理想的场景是以专病病种为颗粒度，在各个项目之间进行横比。因为科室经营的一个基本任务就是发展经济价值高的专病项目。

　　资源的分析有2个方向：一是资源使用的程度，一是单位资源的产出。主要资源不外乎3种：空间、时间和资金。对应下来有这样几个参考指标：

　　（1）空间使用率

　　空间使用率不一定能有简单、线性的计算方法，可能需要一些经验主义。有时候不需要完全意义上公式化定量的数字，首要原则在于要关注空间使用情况。这种使用情况除了一方面与病人量有关，另一方面往往与功能区布局和动线密切相关。

　　（2）坪效

　　坪效本身的计算公式没有什么特别之处，关键在于以科室为单元计算坪效，是否包含“公摊面积”和如何界定“公摊”。

　　（3）门诊饱和度

　　饱和度是我发明的一个指标，你在各种医管培训资料都找不到。饱和度是实际接诊病人数与医生和科室开放号源数之比，反映时间资源的使用效率。饱和度与次均费用等指标联合起来反映专科专病选择的经济价值，是一个非常值得关注的指标。

　　（4）占床率（即病床饱和度）

　　最精确的计算方法是按住院天数算。与门诊饱和度类似，也要和反映收入的指标联合使用，结论也主要是反映专病项目的价值。

　　（5）单床收入

　　这也是一个复合指标，可以与病种、术式结合，也可以与时间结合。前者反映不同医疗项目的回报，后者可以显示淡旺季的情况。

　　（6）单位时间收入

　　这里根据科室特点可以拆分成更合适的指标，如门诊日收入/月收入、每住院日收入、手术室每小时收入等等。

　　如果说前面的指标都在传统医管体系里有所参照的话，下面这两个财务指标则是一般科室运营经理和科主任很少涉及的，而又是我认为非常重要的。

　　（7）可变成本占比

　　简单来说有活干才发生的成本为可变成本，常见的如耗材、手术奖金、会诊专家费等。可变成本占比会受两个方面的因素影响：一是业务量，这个好理解；第二个是固定成本，特别是固定资产摊销，这一点很容易被忽略。

　　（8）资金周转率

　　这个指标严格来说已经不是科室能独立计算和追踪的了，更需要医院层面财务部门的强力介入。这是真正直接反映赚钱能力的指标，如果有条件有能力，建议追踪。

　　不谈SWOT，不谈波士顿矩阵，不谈任何咨询公司的模型，我们只要关注4个方面：

　　客户的流转

　　项目贡献度

　　现金的流转

　　成本的依赖

　　灵魂拷问：为什么来？为什么走？为什么留？

　　对客户的分析关键在于动态分析。可以从多个二维交叉表上分析，如：不同年龄分布、不同专病的客户流动变化。每个交叉组合可以是探索分析也可以是验证分析。不同组合的结论综合起来就蕴含着极其丰富的信息，有可能产生令人惊喜的发现。

　　切忌停留在一维和静态的分析：1月份100个病人，3月份上涨了5%……。不要小和尚念经。

　　这篇文章我一直没有使用大家更熟悉的“学科建设”这个词，而是坚持使用“项目”，为的是和科室主任视角的工作计划有所区分。科主任谈学科建设，落脚点会在资源配置和流程：医生、设备、SOP、人员培训等等，更多属于成本范畴。

　　而从项目的角度则会帮运营人员更聚焦于收入和利润。但这并不是与学科建设分离的意思。相反，医疗和运营是科室发展的一体两面，互相依存。这是在做科室经营分析的时候，有所侧重。

　　“项目”是一个比较宽泛的用词，具体到分析实务上，可以有几种不同的具体操作方式：

　　（1）传统的专科专病角度

　　比如耳鼻喉科小手术，鼻中隔和腺样体肥大就完全可以独立分开统计分析。

　　（2）标准化医疗产品角度

　　关于医疗产品，这几年我已经在多篇文章里做过介绍，这里不再重复。可以参考。

　　（3）以设备为主的治疗角度

　　医美的各种治疗都属于这个维度，新兴的服务如干眼症SPA等也都可以从这个角度去分析。这种情况和医疗产品角度的不同在于更关注设备的投产比，决策也更聚焦于设备投资方面。

　　与客户流转分析的逻辑类似，对于现金的流转分析，也推荐多个二维交叉分析来构成。

　　（1）收入与成本维度

　　（2）项目维度

　　（3）时间维度

　　（4）给付方（自费、医保、商保等）

　　推荐将收入与成本作为固定的维度，然后配以项目、时间等维度做深度分析。

　　需要强调的是尽量将收入和成本拆得细一点，“钱花在哪儿，钱收在哪儿”这两个问题的答案一定尽可能清晰。

　　这里的核心是“依赖”，大体分为2种情况：

　　（1）生存依赖

　　不花这个成本，这块收入就要不存在，或者大幅萎缩，是为生存依赖。

　　这种成本可能基于人，例如大牌专家，可能基于设备，如超皮秒，也可能基于渠道，如新美大。

　　无论结果多么糟心，多么受制于人，都要先把情况摸清楚。

　　（2）增长依赖

　　和生存依赖相反，假如在这个地方继续投入就能可预期地取得业绩增长，就是增长依赖。比如花2份专家的保障薪，是不是就有2倍的手术量，增加1个线上客服或者线下咨询师，是不是大致转化量就有对应比例提升，等等。

　　把成本依赖模型放在最后，是考虑到前面多个角度分析后可能会产生若干个有潜力的科室经营改善方案，通过成本维度的过滤，对候选方案做一个评估，进一步提高经营计划的准确度。

　　通过前述的方法对科室经营情况做了深度的分析后，最终我们要形成结论和确定行动计划。

　　简单来说是搞明白：我具体做了什么因而能赚钱，和我的成本都花在何处，及这两个问题的可能改善之处。

　　这三个问题是通用的商业问题，适用于绝大多数行业，科室经理的价值在于把一般性的商业逻辑与本专业、本区域市场和本单位的特殊性充分结合，发现一般人看不到的问题。

　　这是我设计的科室经营计划管理工具。列上关注结果：收入、成本和利润，行上关注行动的落脚点：客户、项目和资源（钱、人、设备、资质等）。9个空格里用最简单的文字陈述目标和关键行动，例如：

　　科室经营分析最终的成果，应该用九宫格就足以呈现。如果“行动方案”特别复杂，需要大量文字和图表来表述，那么大概率是无法落地实施的。简洁不一定美，但是一定更容易实施，更接近成功。

　　大多数情况下一个科室用一张九宫格就可以容纳全部计划。如果科室业务较为复杂，有较多行动方案，可以考虑按项目、专病等颗粒度拆分出若干张九宫格。例如对于五官科来说，眼科、耳鼻喉可能就需要有各自独立的九宫格。