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产品运营是干嘛的(MVP的极简做法,适用于从0到1的初创公司或大厂孵化的新业务)
2022-10-14 14:17:44

MVP的极简做法,适用于从0到1的初创公司或大厂孵化的新业务

产品运营是干嘛的(MVP的极简做法,适用于从0到1的初创公司或大厂孵化的新业务)
  做一个从0到1的业务时,遇到的问题不一样,但痛点类似:如果再做不起来,就会被关掉。那么,该如何让新业务有一个令人满意的结果呢?对此,本文从如何应对、怎么设计MVP两个方面做了分析,希望对你有所帮助。

  最近遇到的几个案例,都是从0到1的业务,比如创业公司的新产品,或者大厂的孵化业务。

  遇到的问题肯定不一样,但痛点类似:如果再做不起来,就会被关掉。

  举个例子。

  某个集团下属的创业公司,新产品已经做了一年的时间,但还看不到明确的进展。体现在付费用户很少,也没什么典型的成功案例。

  这个产品的定位,是垂直领域内的平台,是应该让双边或多边跑起来的。

  尴尬的是,用了一年的时间也没跑起来,时间可不短了,投入的人力和资源也不少。

  可就这样下掉这个产品,又有点可惜,因为在某些指标组合下,看到了一些机会,比如某个群体的复购比较好。

  大老板可不管这些,拿不到结果就想关掉这个业务。

  经过多次沟通,发现这个产品问题确实很多,但归根到底就是在规划上线初期,没有设计MVP。

  毕竟这是新产品,也是集团没有尝试过的领域,对于团队和负责人来说都是未知领域,具备很大的不确定性。

  在缺少主观经验,客观也没办法用数据估算和逻辑推导的情况下,MVP是必须要做的。

  MVP(Minimum Viable Product)就是最小化可行产品,千万不用把这事理解的很复杂,这也不是多么高大上的概念。

  直白地说,就是要做的这件事,能不能赚钱、能不能规模化增长,先做个估算。如果可行,再把核心流程做出来跑一遍。

  核心流程是不用涉及多个分类或全链路,也不用顾及用户体验或前端呈现,能验证逻辑就行。

  怎么估算?举个例子。

  要开个饭店,先估算一下。假设这个店面一天可以翻台30次,单次消费200元,月收入就是18万。

  成本方面,房租水电8万、人力成本3万、食材等消耗品4万,合计每月成本15万。

  可以估算出每月收入大概是18-15=3万。

  这个例子一看就懂,怎么到了自己做产品的时候就不会算了呢?预计MVP要拿到多少用户,单个用户成本多少,加上期间可能有的运营成本(比如活动),以及人力成本,大概整体MVP成本就出来了。

  如果有收入,就cover掉一些成本,没有也没啥,就算是前期投入,控制量级别太大就好。

  在上述创业公司的案例中,他们设想的理想化业务逻辑是这样,简化描述:

  B端→平台←C端

  从业务视角判断,只要能验证对C端的价值,B端是比较容易搞定的。因为集团是做B端业务的,有现成资源可以撬动。

  所以在MVP阶段就完全不考虑B端的事,变成:

  平台←C端

  只去验证C端价值就好,不设置多个战场,否则不容易集中兵力,也不容易做归因。尤其这种双边模式产品,分不清鸡生蛋和蛋生鸡的关系。

  引用这个案例的意思是,只关注核心业务逻辑,也就是决定生死的那部分,或者最有价值的那个环节,试着用图形画出来。为了保密,上面案例我只能画出大概逻辑来示意。

  我的经验是,即使是看似再复杂的业务,内核都很简单。学会看清生意本质,无视外部填充物。

  我把定指标这事放到了第二位,可能和其他同行的观点不同。确实啊,指标这事不应该是先定下来吗?

  我的理由是这样的,从思考顺序的角度来说,肯定要先从复杂的信息中走出来,梳理出核心业务逻辑,这时候指标就会自己跳出来了。

  因为指标并不是难事,关键在于梳理的过程中,已经做了过滤筛选。

  就像上面的举例,在没梳理的时候,业务逻辑是:B端→平台←C端,所以不仅要看B端和C端两套指标,还要分析它们之间的关系。

  这个分析成本太高了,很多初创团队也没有这个分析的能力,所以在这个环节就挂掉了。

  把业务逻辑明确为:平台←C端,只关注C端反馈就好,验证成本和风险可不止是减少一半。

  我见过的大部分新业务或新产品,都是想做多个品类或受众人群的。

  比如,品类是穿搭、美妆、美食;受众是宝妈、白领。这也合理,如果能用一个产品模式去服务多个品类或人群,天花板会更高。而且从反脆弱的角度说,鸡蛋没有都放在同一个篮子里。

  但在做MVP的时候,选择其中一个典型的场景就好。

  因为不同受众的获客渠道不一样,渠道多了,就会延伸出更多新问题,验证成本就高了。

  比如,圈定受众是30岁以上高知高收入男性群体,就可以专注在华为高端机型去获客。iOS不做,安卓其他机型不做。

  接下来就是执行了。

  在执行中,要做好过程管理,否则前面的理念也毫无价值。

  关键做好两点:

  (1)把反馈周期切得很碎

  做到每天有响应,每周有复盘,基本上到不了一个月就会有挺多收获了。

  天级别的反馈可以是很轻的,比如只是同步数据变化、邀约名单、开发进度等,花不了太多时间。

  单日的数据说明不了什么,但如果持续看几天这样的反馈,就有决策的体感了,能洞察到哪里可能不太对,或者有什么机会。

  因为MVP验证的周期本来就不长,短则一个月,一般两三个月差不多,很复杂的项目撑死半年,所以把反馈周期切碎,不仅对决策者有帮助,团队对这个未知业务也会慢慢有感觉。

  这些细微的动作,重在积累,要看趋势。很多有价值的发现,就是在持续观察现象中产生的。

  (2)要重视执行过程

  要有个预期,就是在落地执行过程中,会有预料之外的事情发生。

  比如,在当下做直播的平台,在最初都是为了挣打赏抽成,没想到会有直播电商会出现。

  完全可以根据执行过程中的现象,去做认知和方案的迭代。要边做边改,没必要把最初的方案都执行完,也不用抱着预设的指标不变。

  之所以做MVP,就是因为对未来有极大的不确定性。当下目标和打法也都只是预设,不靠谱就随时调整。

  专栏作家

  韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家,创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。

  题图来自Unsplash,基于CC0协议。

  该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
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