销售运营管理（commercial excellence）的概念

围绕业务目标，找出影响目标的关键影响因素，制定策略，并充分调动人力、财力、技术、组织方式等各种资源以全力支持业务目标实现，以追求最优效率和最佳投资回报率的经营管理过程。

销售运营部门一系列的的决策

市场机会在哪里？开发哪些客户？如何开发？策略是什么？如何设计销售组织支持战略的落地？如何排兵布阵？如何针对性投放资源？如何绩效追踪、激励人员以确保销售战略执行到位......

销售运营管理的八大模块

1. 市场目标管理（市场调研、竞争分析、客户管理、STP、GTM、区域划分、指标设定和分解）。通过对市场趋势和竞争态势的信息和情报收集，以及企业自身经营情况的收据收集和分析，为企业开展业务管理提供参考信息和决策依据。基于对市场和业务的理解，规划年度业务目标并分解至各层级、各产品。

2. 销售策略管理（策略制定、策略追踪）。主攻哪类市场、哪些区域、哪类产品、哪种级别的客户，对业绩产生较大影响因素的识别、分析等。

3. 销售人员配置（销售人员规划——组织结构、销售人员数量规划、销售胜任力模型、销售培训、辅导机制、职业阶梯、销售招聘流程）。需要思考的问题，该用什么样的销售组织去支持业务目标的实现？该配置什么样的销售人员？不同区域、不同客户和不同产品线上如何部署销售人员？招聘具备哪些能力的销售人员？如何辅导和培训以提升销售人员的技能？

4. 销售费用管理（销售预算流程、销售预算制定逻辑）。未来达到业务目标应该如何在不同项目、不同区域、不同产品之间分配预算资源。

5. 销售激励与奖金设计（奖金预算、奖金设计、沟通、实施与分析、销售竞赛、销售认可）。未来保障业务目标的实现，设计的奖金方案既要保证销售人员的积极性，同时要满足销售认可。

6. 销售绩效管理（营销绩效KPI设定、业务分析体系建立）。KPI体系和业务分析的构建可以及时发现问题和采取纠偏措施。

7. 销售流程优化（管理流程、业务流程）。管理流程指何时分配和调整指标、何时回顾业务等内容。业务流程指客户管理，从线索到合同到付款的流程优化。

8. 销售管理软件（CRM、BI、CPQ等）。客户关系管理（CRM customer relationship managenment）,报价系统（CPQ
configuration/price/quotation）,业务智能系统（BI business intelligence）。

年度运营计划体系

• 时间维度上的年度运营计划体系

年度运营计划主要是基于销售增长、预算、利润这三个基本变量。在时间维度上可划分为三个模块：销售体系目标分解、职能体系目标分解、跨系统任务分解。

1. 销售体系目标分解

销售体系目标分解也叫业务体系的目标分解。需要率先启动，销售体系的目标是其他系统目标的前提和先决条件，业务目标的分解工作要先行。分为以下几个重要的方面：

1. 销售计划，即将销售指标细分到每个产品线、每个区域、每个层级、每个业务员甚至每个客户上；
2. 费用预算计划，即各项费用在不同产品线和区域的分解，需要运营部门综合考虑不同区域差异、产品线的市场地位、过往历史数据、未来市场潜力等综合因素；
3. 人员计划，人员是维持不变，还是增加或缩减。如果是增加人员，增加到哪个层级、哪个产品线、哪种类型的人员。以及增加到哪个区域，组织结构是否需要调整等一系列的问题；
4. 奖金计划，依据什么原则来分配奖励，奖励什么行为，是开拓新市场还是维持核心市场份额，如何维持公司的策略以达到企业与员工双赢；
5. 新产品计划，如有新产品上市可单独制定新产品的独立计划，也是围绕着目标、策略、预算、人员配置、奖励计划等几个方面。

销售体系分解过程背后的灵魂是对策略的思考，即达到业务目标的关键路径、关键举措是什么。策略是销售体系目标分解的指挥棒和灵魂。

2. 职能体系目标分解

销售体系目标分解与职能体系目标分解是一个相互交互、磨合、反复的动态统一过程。职能体系的目标从内容上可以分为三大类，一是当年关键任务、二是人员计划、三是预算计划。当年关键任务来源于业务目标系统。作为企业内部的支持部门和服务部门，职能部门除提供业务系统所需的服务外，其重要的职能是控制服务成本。从性质上可分为两大类，一类是维护性的目标，比如人力资源的离职率、总人工成本比例、财务的财务成本等；一类是策略性的目标，由销售系统衍生、支持当年的关键策略的任务。

3. 跨系统任务分解

兼职做跨系统项目的，往往都不了了之，成功率较低。

年度运营计划，按照合适的时间进行跟踪和控制。其细致的分析程度取决于业务的特殊性。总体原则主要依据以下两个问题来决定：多长时间的周期可以展现业务好坏的情况？多长时间能够获得业务进展信息的准确数据？

• 组织层级维度上的年度运营计划体系

在时间上逐步制定和推演年度计划运营计划的同时，也是在组织内部各个层级上进行KPI层层分解的过程。仅适用于在管理成熟的企业中施行。

这种模式的层层落实是交互的，在上一层向下一层传递KPI的过程中，也是从不同维度全面理解和衡量下一层经营单位状况的过程。在各层级成分互动的过程中，会把企业经营可能会面临的问题和风险充分暴露和释放。“拒绝意外，No Surprise”。

市场目标

目标管理是整个业务系统、所有销售人员的指挥棒。科学合理制定市场目标对整个业务系统的稳健发展起着决定性作用。

年度营销计划制定框架示例图

• 市场目标制定的六步骤
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1. 市场环境分析。主要是对整个行业的增长情况、变化趋势等的定性分析和定量调研，分析结果则作为制定市场目标的参考依据。
2. 竞争分析。锁定主要竞争对手。了解竞争对手的增长情况和年度目标策略。这些都需要平时的渠道信息的累积。
3. 目标客户群体分析。目标客户群体分析则依据销售模式不同而不同。如项目式客户则是对合作客户及潜在合作客户可能性的估算。
4. 销售预测。对未来整体的销售形势及按产品、区域、客户不同维度的销售做出预测。
5. 建立市场目标设定的模型。
6. 该模型通常由两部分组成。一部分是数量分析，即企业各区域、各产品线、各客户群体过往几年的历史数据和销售预测；第二部分是定性的经验判断，主要是对市场变化的洞察。竞争对手的增长情况和客户情况既可以作为数据部分也可以作为定性经验判断部分，取决于企业对此类数据积累程度。
7. 将指标公示，并进行自上而下或自下而上的沟通或微调。

策略制定

• 策略制定的总体思路

策略的本质是实现目标的手段、方法、途径。而企业最核心的目标是收入与利润。在策略的总思考框架中，能提高收入和利润的举措，都可以发展成为策略。作为运营者，面对提高收入，需要思考，如何提高销售收入？业务的增长点在哪里？在压缩收入与利润之间的费用，如何压缩费用支出？节约费用的机会点在哪里？同时需要做哪些事情提高利润？

• 策略制定的常用工具

1. 追求增长的模型——市场演进模型

该模型主要致力于研究市场怎样增长，未来会遵循什么样的规律演进。该模型的思路步骤分为三部分：

第一部分为市场增长的目标，也就是市场演进的方向和结果。大多数行业演进的方向为：单个客户的价值提升，即老客户不断增加采购量；总体客户基数增加，不断拓展新客户；客户结构优化，所有客户中，优质客户的占比增加；整个行业的成长性。

第二部分是实现市场增长目标的增长来源。可以有：侵吞竞争对手市场份额；容量增加，整体用量增加；高值产品替代，推出更优质，更高利润的产品替代；开拓新客户。这几个增长来源具有很强的概括性，尤其是医疗行业。

第三部分是洞察这些增长来源背后的驱动因素。对于侵吞竞争对手，力争从较低份额到达期望份额；对于容量的增长，可以是病员量的增加，或者是相关产品的增加引导其增长；高值产品替代，主要是新产品的上市或者将产品用于新的途径；开拓新客户，可以是潜在客户或者空白市场。

此模型可以从两个方向进行思考和分析：一是从右往左推演，市场目标是什么→增长来源有哪些→增长的驱动因素有哪些，以终为始。二是从左往右推演，以始为终，各类客户、不同产品的增长机会在哪里。

接下来就是要根据对市场推演的洞察来针对性的制定竞争策略。

重点客户管理：用于管理较低份额→期望份额这一增长要素。

客户升级计划：市场自然增长的潜力。

新品开拓计划：即新产品或产品新用途的机会点

新客户开拓计划：管理潜在客户的挖掘

信息共享计划：客户共享部门的相关信息

最后是落实具体计划并持续追踪策略活动的效果。

需要明确的问题是哪些市场和客户需要防守与维护？哪些客户与市场需要巩固与升级？哪些客户与市场需要进攻和拓展？此外，定期进行执行、评估、改进，并通月度经营分析、季度回顾等方式，反复叩问各项策略活动的效果，形成闭环。

2. 制定提升销售收入策略——安索夫矩阵

提高现有市场上现有产品的占有率，即进一步加强市场渗透率。适合于现有产品在现有的市场上的份额较低仍有较大的开发空间。这是最容易实现也是成本最低的策略。一般情况下，老客户老产品是企业最主要的业务来源，占比达80%-95%。

新产品开发，该策略的目的是尽可能开发更多的新市场，增加市场覆盖和客户基数，适用于现有产品比较饱和、市场份额过高或者竞争异常激烈的情况。

市场开发，向老市场引入新产品。实施这一策略的关键点在于新产品的溢价较高，即利润较高。

多元化，即向全新的客户推广全新的产品。策略是成本最高、周期最长、风险最大、难度最大。

该矩阵还适用于产品组合策略，评估不同产品线的成熟程度和覆盖程度，从而能够便利的识别出哪条产品线是企业当年的业务增长的重点，同时也能制定出每每条产品线当奶奶的市场拓展策略。在应用中市场维度，可以使用地理纬度交换，便于制定全国、区域，甚至某个团队的市场拓展策略。

3. 制定提升费用策略——费用结构分析

分析产品成本结构：分析各产品成本率，用低成本率产品替代高成本率产品，提高利润率；进行敏感性分析：将敏感性分析结果转化为结果和举措。

4. 分析行业态势和竞争态势——行业参考值模型

可以洞悉行业格局和变化趋势；规划企业经营情报系统；制定行业竞争策略和关键任务。

第一步，描绘出该行业的行业参考者模型；第二步，针对每个参与者，以表格输出的形式识别出对企业经营有重大影响的行业参与者；第三步，在第二步的基础上按参与者对业务影响程度的大小排序，评估其对业务营销的方向并制定应对策略。

5. 营销策略执行模型——八爪鱼模型

对经典营销知识的重构和模型化，有助于拓宽思路，大大提高销售策略思考的全面性。维转变，从销售产品的思维转变为客户创造价值的思维。该模型知识提供了一个思考的框架、线索、要点，要制定出有效的策略需要在每个思考点上下功夫。此外在该模型上不必强调在每个点上都有内容。尤其是在制定销售策略的时候，尽量少使用“价格”手段，而应该尽量多采用其他方式为客户创造价值，价格可以放在最后考虑。

补充点

制定销售策略的三步曲工具：

覆盖率策略：业务处于萌芽状态的时候，提升覆盖率就成了该年的业务策略之一。触及更多的客户，更多的城市设点。

渗透率策略：具有一定知名度，具备一定客户基础，引导客户提升使用量。提高每个客户接触点的转化率，提高拜访客户的质量。

升级策略：推陈出新，推广新产品，在老渠道上加载新产品，引导消费升级。

三种策略命运严格意义上的时间顺序，在业务量复杂的大企业，往往是三种策略并行。A产品线以提升覆盖率为主，B产品线以加强市场渗透率为主，C产品线在市场上深耕多年，以升级策略为主。