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企业经营分析会内容(经营分析会议实战分享)
2023-05-25 07:59:18

企业很容易把它形成业绩报告会,把一群公司高薪酬的管理干部关在一个会议室中,会议的价值感不高,很难通过会议有效推动企业采取针对性行动,并改善最终的经营业绩。对于存在业绩差距的产品线要打开分析,存在的问题是什么?

经营分析会议实战分享

企业经营分析会内容(经营分析会议实战分享)

我算是经营分析会议的常客,从2005年开始,一直到现在,几乎没有离开过经营分析的战场。

企业很容易把它形成业绩报告会,把一群公司高薪酬的管理干部关在一个会议室 中,会议的价值感不高,很难通过会议有效推动企业采取针对性行动,并改善最终的经营业绩。

昨天参加完客户某事业部经营分析会议之后,我把财务分析负责人留下来进行了交流,提出了我对于提升经营分析会议质量的建议:

1、要明确地提出公司经营业绩存在的问题

很多经营分析报告没有提出问题,只有数据的呈现。财务同事多数情况下不敢提出问题,因为他没有业务的底气。

往往企业业绩没有完成,甚至是大幅落后,但业绩责任人会讲一堆的理由:宏观环境太差、商机节奏推迟、产品竞争力不足等。

对不起,业绩就是冷冰冰的数据,没有完成就是没有完成。

什么是问题,问题就是预算目标与业绩现状的差距,不论你同比是否增长,只要没有完成预算目标就是问题。

也许当月,当季,或累计到当下,业绩都没有问题,但如果预测全年的业绩目标无法完成,那也是问题,而且是更重要的问题。

对于企业来说,固然要关注业绩的节奏,更要关注全年预测业绩是否能达成目标。

问题不能够面面俱到,不能失去焦点,一定要抓住经营的关键业绩指标:新签、收入、毛利、净利、现金流等。

说个案例,参加某客户一季度经营分析会,Q1业绩只完成了预算目标的90%,大家把期望放到未来三个季度。从前瞻性指标商机与新签来看,Q2的压力会更大,但未来谁说得清呢。但如果全年业绩偏离过大,相关的资源就刹不住车,利润就会大幅下降,甚至是腰斩。 于是我提出底线思维,假设全年业绩完成80%、90%,我们期望利润目标的底线值是多少?把这个问题直接给到客户CEO,基于他给的值再来看,我们需要采取什么策略。最终会议成功推动了公司对比于人员编制控制、非必要或低价值投资项目的取消等行动。

2、要透过财务业绩目标驱动业务分析与提出问题

经营分析会,除财务之外,我最想看到的内容是三部分:

1)销售策略分析 销售的全年预测是多少?与预算目标比有差距吗?采取什么措施才能弥补差距。比如加大市场推广力度、加大区域/新客户开发力度、采取针对性促销政策、增加销售资源、调整销售激励政策、优化销售方法等。

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2)产品策略分析 按产品线进行分析,为了保证全年目标实现,各产品线目标是否需要调整?对于存在业绩差距的产品线要打开分析,存在的问题是什么?从产品竞争力、价格策略、推广策略、渠道策略等展开,分析会制定有效的改善策略。

3)供应策略分析 基于全年的销售预测业务节奏,以及供应产能情况,作出产、研销协同策略建议,如何从公司最优层面,提出平衡策略。从内、外两部分来看,是否存在降本机会点?针对成本相关指标的业绩差距项进行分析,找到原因,制定对策。 我的观点是,不到最后一刻,不放弃对预算目标的全力拼搏。如果有这种使命感、目标感,紧迫感,我的经验是预算总是可以实现的。

3、要用闭环复盘思维推动业务运营水平提升

很多公司会告诉我,销售预测太难了。

我想问,你们对于销售预测有打开的监控吗?比如按客户、按区域、按产品线、按时间(半年/季/月等),有销售预测闭环管理机制吗?有销售预测数据通报机制吗?

如果销售预测持续准确率低,财务可以基于历史数据进行打折;

如果销售预测准确率低于公司平均水平,可以做内部对标,找到最佳实践,改善他的方法论;

如果销售预测偏差率一直较低,可以做复盘分析,拿结果与预测假设进行对比,不断的总结与改善。

如果你的报价毛利率与实际毛利率偏差过大,你就要重新分析你的报价模型与标准,这背后实际是研发、采购、制造的业务流程分析。

每一个指标的背后,有驱动指标的业务流程,指标的改善,需要业务流程的改善,实现数字驱动的流程优化。

4、要持续构建一套财务指标与支撑财务指标的流程KPI体系,帮助企业快速实现财务业绩问题的快速定位、分析与改善,同时有力地将经营压力传递至各责任主体,让每一个责任主体都穿上红舞鞋,全力拼搏,而不是业绩出问题之后内部追责与推卸责任。

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