许多人力资源职能正在重组，以更高效、更灵活，并在战略上与业务保持一致，人力资源业务合作伙伴——可以利用这项研究来了解他们在未来人力资源运营模式中可以扮演的不同角色。

随着人力资源职能进行重组，使其更高效、更灵活，并在战略上与业务保持一致，人力资源业务合作伙伴(HRBP)的新机会正在出现。在我们未来的人力资源运营模式中，HRBP的角色演变为三个新职位：战略人才领导者、人力资源问题解决者和人际关系经理。

未来人力资源运营模式介绍

尽管商业环境发生了巨大变化，人力资源运营模式最近并没有太多创新。2023年，大多数人力资源领导者报告称，他们组织的人力资源功能结构元素包括人力资源管理中心(HRBP)、卓越中心(COE)和人力资源共享服务（SSC），与三支柱人力资源运营模式一致。虽然这种模式在为企业提供人力资源专业知识方面非常有效，但这种模式已经有几十年的历史了，在某些方面与今天的工作现实不一致。

当今的企业面临着许多新的全球性挑战：持续的高通胀、日益激烈的人才竞争以及不可预测的全球供应链中断。在这种不确定的经济背景下，人力资源必须变得更加灵活和敏捷，在战略上更符合业务和员工的需求，整体上更有效率。在2023年，人力资源领导者确定了他们重组职能的三大原因：实施新方法以变得更加敏捷，改善人力资源和业务之间的联系，以及分离事务性和战略性工作。

为了满足这些需求，我们制定了未来人力资源运营模式的愿景，一些人力资源职能部门正在开始采用这种模式，要么整合这种模式的元素，要么彻底改革其职能。虽然我们的研究表明，不存在单一的“完美”模式，未来的人力资源运营模式提供了一套指导原则，可以帮助每一位人力资源领导者——无论其职能规模、地理位置或成熟度如何——升级其结构模型，实现其职能目标(见图1)。

Figure1.未来的人力资源运营模式

未来的人力资源运营模式在几个关键方面有所不同：

1、首席执行官已经变得更加精简，成为“下一代首席执行官”，随着人才需求的变化，他们可以灵活地在专业领域发挥自己的主题专长。

2、更广泛的人力资源运营和服务交付团队拥有数据、分析和技术能力，推动人力资源的运营效率，扩展到传统的共享服务范围之外。

3、HRBP角色转换为三个新的不同类型的角色：战略人才领导者、人力资源问题解决者和人员关系经理。

Figure2：未来人力资源运营模式中人力资源管理人员的重新定位

角色1：战略人才领导者

角色描述：

战略人才领导者是HRBP的一个以分析为导向，副总裁级别的发展，专注于人力资源的战略优先事项。他们确定整个组织中最紧迫的人才机会和挑战，并与特定的业务部门或职能保持一致，拥有该集团的人才管理战略。

通过将运营工作从HRBP角色中移除，战略人才领导者可以完全专注于该职能中最紧迫的战略优先事项。在未来的人力资源运营模式中，人力资源运营和服务交付团队，包括人际关系经理，可以完全拥有运营任务(见角色3)。

该角色的技能和胜任能力：

有效的战略人才领导者必须全面考虑业务战略和支持业务目标的人才流程，战略人才领导者必须有广泛和深入的人力资源经验，使他们能够了解他们的业务部门，并制定适当的解决方案。

这一职位的成功需要强大的商业头脑和人才管理技能，以便与相关业务部门或职能领导合作并影响他们。战略人才领导者还必须具备强大的战略咨询和关系管理技能，能够在人力资源职能部门和整个组织中实现协作和网络，从而实现工作和业务目标的协同作用。这一职位并不要求有咨询背景，但战略人才领导者必须倾听业务上的问题，挑战业务领导者的假设，教会领导者决策对人才的影响，然后提出替代的解释和想法。

高度熟练的数据判断能力将有助于战略人才领导者有效地、负责任地分析、解释和沟通数据，从而推动业务成果。对数据的额外强调将允许人力资源职能评估其进展，并量化其对整个业务的影响的价值。

在当今的商业环境中，战略人才领导者还需要提供战略投入，以确保公平和包容，解决竞争激烈的劳动力市场中的人员流动和留任问题，帮助管理者无偏不倚地评估业绩，并监控员工的情绪和健康。

与传统HRBP相比，这个角色需要的实际工作要少得多，因为许多操作任务被传递给共享服务中心或员工关系经理。战略人才领导者与中下层管理人员和一线员工的日常业务接触要少得多，这个角色可能不太适合HRBP。如果他们不能用数据代替第一手的互动来评估部门中人才的状态，他们就会觉得与他们的业务部门或职能脱节。

角色2：HR问题解决者

角色描述：

在各种战略项目中工作的动态问题解决者是未来人力资源运营模式的关键组成部分。这个团队在以前由HRBP和其他人力资源专家拥有的一些更基于项目的工作上一起工作，例如创建和升级资源，人力资源和劳动力使用的实践和政策。人力资源问题解决池有效地充当了人力资源职能的“灵活肌肉”，灵活地从事项目并解决人力资源最紧迫的挑战，参与该团队的人员可以是其他工作流的一部分。

问题解决者的主要工作是定义人才问题，并假设、测试和构建解决方案，问题解决者可以灵活地完成临时项目任务，并可以根据需要重新部署。问题解决者与他们的最终用户(员工和经理)以及为他们提供深厚的人力资源专业知识以帮助他们完成项目任务的COE团队密切合作，以便他们能够交付以客户为中心的解决方案，一些组织使用问题解决池的项目示例包括改进入职流程、刷新能力模型、更新员工价值主张和实施多元化招聘策略。

HRBP对问题解决团队来说是很好的补充，因为他们了解员工的需求。他们可以通过对业务的理解为团队提供独特的价值，并可以帮助设计相关的、可扩展的解决方案。

该角色的技能和胜任能力:

问题解决人员将处理的项目类型将影响最适合该角色的技能和胜任能力。然而，任何进入问题解决者的HRBP都应该表现出高度的敏捷性，包括接受创新想法，适应迭代的工作方式，综合广泛的信息，对与整个人力资源部门和组织的个人合作感兴趣，并拥有根据受众量身定制沟通的能力。

这一角色的核心能力类似于顾问能力模型：项目管理、咨询性问题解决、关系管理、成长心态、创造力和创新。项目管理和严格按照最后期限工作的能力对于问题解决团队的成员来说是特别重要的技能，因为问题解决团队的项目往往涉及到大量的相互依赖关系。

这个角色不适合那些喜欢一成不变的人，因为项目工作的性质意味着频繁的变化。如果公司没有全职的问题解决人员，那么通过这个人才库参与项目是一个发展技能和接触人力资源和业务其他领域的好机会。目前的人力资源问题解决者谁渴望成为战略人才领导者的角色应该专注于建立他们的熟练程度

战略性人力资源专业知识，更广泛地理解人力资源的目标和流程，因为它们与职能的整体战略有关。

角色3：人际关系经理

角色描述：

人事关系经理由人力资源人员组成，他们帮助解决员工和经理最迫切的需求，这一角色拥有很多传统上由HRBP角色拥有的工作，包括合规和员工关系问题(例如，调解工作场所纠纷，骚扰索赔或其他法律事务)和人事经理支持职责，这些职责不是自助式或自动化的(例如，人事管理培训)。人际关系经理在支持员工和确保员工敬业、高效和快乐方面发挥着关键作用。

人力资源运营和服务交付团队设有人力关系经理，共享服务、人力资本情报和人力资源技术团队也在其中。根据你的人力资源结构和运营职责的划分，转到这个团队的HRBP也可能选择或转而选择在共享服务中工作，专注于提高流程效率。

通过处理原本由HRBP完成的大部分运营工作，人力关系经理在确保战略人才领导者有更多的空间和时间专注于战略思考方面发挥着关键作用。

该角色的技能和胜任能力：

人际关系经理的角色与初级HRBP的角色最相似，后者没有大量参与战略工作。对人才管理有深刻的基础理解，了解人力资源内部的流程、政策和系统的HRBP非常适合这个角色。喜欢这个角色的HRBP喜欢直接与员工和中层或一线经理一起工作，能够迅速解决冲突和问题。

从人际关系经理的角色转变为战略人才领导者的角色，是未来人力资源运营模式下人力资源职业生涯中合理的一步。然而，这一举动通常意味着与员工的直接接触减少，同时需要更多的长期问题解决。渴望成为战略人才领导者的人事关系经理应注重提高数据判断的熟练程度，深化他们的行业和组织知识。