战略规划常用的工具-鸟哥笔记

上次分享了如何进行产品战略规划，那篇文章着重阐述产品战略规划是什么，但是用什么工具来推导战略呢？今天就给大家分享产品战略规划常用的工具。

1、战略地图

战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。

三个要素的理念是简单的：如果不能描述，那么你就不能衡量；如果不能衡量，那么你就不能管理；如果不能管理，自然无法完成目标。

描述战略我们将使用战略地图。

战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

上图是通用型战略地图，自上而下分别是财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面。

财务层面：为了股东满意我们需要达到什么样的财务目标。

顾客层面：为了达到财务目标，必须给客户提供有价值的服务，根据价值守恒定律，给客户提供的价值越大，获得的收益越多。

内部流程层面：为了达到目标公司内部的流程是什么，如何进行运营管理、客户管理、产品管理、政策法规等。

学习成长层面：为了达到目标，我们该如何组织学习与创新。

战略地图主要分为三层：公司级、部门/子公司/体系级、员工/个人级。

绘制战略地图主要有以下六个步骤：

1、确定股东价值差距（财务层面）

比如股东期望收入是6亿元，实际公司只完成了1亿元，这5亿元的差距就是企业的总体目标。

2、如何弥补差距（顾客层面）

要弥补这5亿的差距，可以提高经销商的满意度、提高最终顾客的满意度、建立良好的企业和品牌形象，从而提供对客户群的占有率。

3、确定价值提升时间表

为了达成5亿的财务提升目标，第一年该做什么，第二年该做什么，第三年该做什么。

4、确定战略主题（内部流程层面）

找到关键流程，确定企业短期、中期、长期要做的事情。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、社会流程。

5、提升战略准备度（学习与成长层面）

确定企业现有的无形资产（企业的无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本）是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法，对相关因素进行提升，比如招揽人才、提升员工能力、信息系统的流程改善等。

6、形成行动方案

根据前面的战略地图以及相对应的不同目标，制定行动计划，配备资源，形成预算。

图文结合的战略地图，本质是一种信息可视化工具。它让复杂的企业战略以一种简单直观的方式展现在所有员工面前，并使得组织内部用一致性的语言在沟通，而不是自说自话，互相不能理解。

SWOT分析：

SWOT分析法，即态势分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

swot是企业内部分析方法，根据自身的内在条件进行分析，找到企业的优势、弱点以及核心竞争力所在。

优势（S）和弱势（W）是内部因素，机会（O）和威胁（T）是外部因素。

优势：核心技术、充足资金、高的市场份额、高的产品质量、合理的内部流程、较低的成本、强大的研发能力、优秀的管理团队、优秀的人才、良好的政府关系、丰富的渠道、杰出的战略等。

弱势：内部斗争、较低的核心竞争力、陈旧的信息系统、缺乏资金、缺乏人才、低水平的营销队伍、低的产品质量、政策不支持、较少的渠道、技术研发能力不强等。

机会：市场需求巨大、用户数量庞大、技术红利、丰富产品线、增加客户满意度、满足新的消费群体等。

威胁：竞争对手多、政策波动、经济衰退、替代品出现、盈利模式不清晰、版权问题等。

两两组合，可组成四种不同的战略：

优势-机会（SO）：增长型战略组合

弱点-机会（WO）：扭转型战略组合

优势-威胁（ST）：多种经营战略组合

弱势-威胁（WT）：防御型战略组合

战略的本质是取舍，选择做什么是由优势决定的，选择不做什么是因为有弱点；如果外部的机会能弥补我的弱点，这个时候还是可以尝试去做的。

下面以网易云音乐为例给大家说明：

PEST分析：

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

进行PEST分析需要掌握大量的、充分的相关研究资料，并且对所分析的企业有着深刻的认识，否则，此种分析很难进行下去。

经济方面：经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。

政治方面：政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。

社会方面：人口、价值观念、道德水平等。

技术方面：高新技术、关键技术和基础研究的突破性进展。

互联网的PEST分析为：

战略地图，本质是战略的可视化工具；PEST分析指宏观环境的分析；SWOT分析被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况。其实战略管理工具还有差距分析、发展驱动力分析、波特五力分析、BCG矩阵分析、麦肯锡三层面法、价值链分析、基本竞争战略，在后面的文章中一一向大家介绍。喜欢的小伙伴可关注我们的微信公众号：chanpinliu880。

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第二期产品经理培训告一段落，很多小伙伴找到了工作，成功转行产品经理。

很多小伙伴可能会有疑问，为什么我的产品分为1.0、2.0、3.0，其实我一直在一线互联网公司做产品经理，不是专职做培训的，随着我自己的不断成长，我会有很多新的感悟分享给大家，而且以前1.0、2.0的老学员上3.0课程都是不涨价的，也就是说早报名早划算。

而且我知道很多找我的主要是一些0-2岁的产品经理，他们现在最大的需求是找到一份产品经理的工作，并且能够安全度过试用期的干下去，所以我的课程不是给你上过一些理论就让你自己去找工作，我会利用自己的行业人脉资源，以及我自身的能力帮你包装简历，并成功找到一份工作，找到工作后可能开始阶段你还无法适应新的工作，没关系，我会陪你一起度过这个阶段，很多人都说转行产品经理，但怎样才算转行成功，那就是你找到一份产品经理的相关工作。

之前我的想法是直接带领大家做一款产品得了，这样大家就知道产品经理是做啥的，但是我发现没有基础的人如果上来就做产品的话，没有扎实的理论知识，没有和各相关业务部门的相处技巧，做出来的东西完全就是漂浮在空中，做产品经理包含写原型、画文档，但绝不仅仅包含写原型、画文档。

那是不是就不实践，当然不是，理论和实际相结合才是最好的教学方式，很幸运的是我现在也接了一些从0到1的项目，等保密期过后，我会拿出来和大家分享，包含前后端的原型以及文档。

我对产品的知识做了一个梳理，这样你对产品需要学习的技能就有个大概的了解，你学习到的所有碎片化知识都可以往里面丢，这也是我们的课表，如下图（看不清可以点击放大查看，相比2.0做了更新，区块链现在比较火，而且我们公司有区块链研究院，我也参加了，我会把学习到的知识分享给大家）：