管理是科学，也是艺术，不仅仅要有个人的风格和魅力，也要遵循一些基本的准则，我们就把管理者要遵循的基本行为准则概括如下，叫做管理者的“三远”和“三近”。

三近

1、距离客户近一些

2、距离员工近一些

3、距离现场近一些

距离客户近一些

作为管理者首先要真正的理解为什么要以客户为中心，不管是外部的客户还是内部的客户，不管是业务单元还是职能机构，只有以我们的客户为中心，以责任结果而非单存的结果为工作出发点，才有可能精益求精和不断进步。

华为内部会从上到下不断强调以客户为中心，这应该形成一种基因。以下是华为任总自己对客户为中心的理解。

从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的惟一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。

作为管理者以客户为中心，既是感性的，也是理性的；既要有过程，更要有结果

1、多维度去体验和了解客户，认真分析客户的需求，如果有可能可以在现场和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会，多去客户的现场去体验了解客户的痛点；

2、不要用概念性的东西去“忽悠”客户，少玩理念，多讲实际的效果，并是不最新最好的就一定适应当下的客户需求，多给客户提供场景化的实践经验教训的总结和案例，让客户清楚知道我们具体怎么帮他解决问题；

3、注意自己和自己比，开放和包容，要学习，向客户学，向竞争对手学，向优秀的同事学习，有一定的灰度，不要把过去的经验作为唯一不变的成功的法宝，不要盲目乐观，保持冷静和客观，少些封闭和惯性，在保持对客户敬畏的基础上，多思考和实践；

距离员工近一些

认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。要想达到这个要求，需要管理者去关注员工，关注他们的能力提升，那就要距离员工近一些。

管理者要具体怎么做，可以参考以下内容

1、在公司发展不成熟的情况下，核心人员的招聘、选拔、考核以及使用依然是管理者工程，并且不要轻易把公司核心业务完全假手人力而只做自己擅长的业务领域；

2、找人和评价人依旧是要占管理者绝大部分管理时间；

3、不要和员工算小账，投资员工能力增长要舍得付出，不重视培训与培养的公司是没有未来的，找到自己可复制的业务增长关键能力点来不断优化；

4、管理者一定要参与绩效与薪酬管理的细节，不遗余力的让公司资源合理的向优秀员工倾斜，不断刷新和优化员工的评价标准，并清晰的不断向下逐层传递；

5、管理者需要建立合理的自动降薪模式和机制。面对突发的不可预知的外部因素，企业要有合理的应对预案，并提前宣导达到共识。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战；

6、管理者的职业化以及对干部的不断循环赋能是企业发展过程中永恒的主题，管理者要有计划的培养各级接班人，管理者要做好对员工的赋能。只有管理者才能真正主导起来内部经验分享、专业课件开发与传授、案例总结和知识沉淀的要求落实，这个是我们离员工近一些非常重要的载体，知人善任，善于带领团队总结经验，这才是对员工最大的帮助；

距离现场近一些

管理者不要做在办公室指挥战斗，管理者要去感受一线的炮火和鲜血，只有这样才能思考出更有效的解决方案。

有经营大家曾经说过现场有神灵，一些在办公室想不清楚的问题也许到了现场，多输入一些信息，我们就能找到解决方案。去一线视察工作，走访客户不是讲场面，讲官威，而是真正感知一线的温度。

华为任总曾经在会上动情的表示，“春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足，这次跑的都是小国，深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国，应该一脚就迈过去了，因经济落后，没有直达飞机。结果要转三次飞机，每次飞40-50分钟，到一个机场等2-3个小时，再飞1小时；再转一次飞机，从下午飞，到第二天天亮才能到，而且全是经济舱。因此，我们要理解，他们不仅跨两个大洋，隔我们两万公里。而且在陆地上，也非常不方便，有效工作时间也不足，在考核基线上，要考虑这些困难。“如果没有管理者亲临一线，是不可能发现这种问题的。

对于管理，大到销售策略和产品策略，小到报销和差旅，都是一样的，如果按照经验，没有实际现场的输入，多半出来的政策是要被人诟病的。

三远

1、距离阿谀迎上远一些

2、距离推诿扯皮远一些

3、距离无效会议和汇报远一些

距离阿谀迎上远一些

管理者眼睛要盯着客户，不要仅仅只盯着上层领导，思考和做事以上级领导的喜欢为出发点的话，那一家公司就不会有真话和实话了，必然不会有太好的结果。

我们说要向上管理，但是向上管理不是阿谀奉承，不是拍马迎合，而是以下几个方面

1、对齐目标以及实现目标的举措，同步预期结果；

2、让上级可以掌握到你关键事项的进展和动态；

3、分清楚你和上级的权责边界；

4、汇报追求的是问题解决和效率提升，永远以数据和客观事实为基础，汇报的核心逻辑是数据为先，分析问题同时要有解决方案

距离推诿扯皮远一些

胜则举杯相庆，败则拼死相救，这才是我们追求的团队氛围。

管理者的格局首先表现在面对问题的三讲三不讲

1、只讲自己不讲别人

2、只讲主观不讲客观

3、只讲内心不讲外因

如果能遵守以上的基本逻辑，我们自然不会有推诿扯皮的事情出现，凡事到我这里就是最后一站的担当和格局，这是作为管理者要去倡导的，而非斤斤计较。

推诿扯皮会发生在跨部门的沟通和协作中多一些，我们可以用下面的准则来提醒自己

1、用流程化的方式减少个性化；

2、换位思考模式；

3、真诚沟通；

4、有问题的时候想想公司的核心价值观

距离无效会议和汇报远一些

会议要保证有效，汇报要保证提出问题的时候也要有解决方案。

会议和汇报是管理手段，不能滥用，要保证效率、效果的统一，我们参考以下公司级别会议的重点

各个体系内部周例会（部门内）：围绕部门季度目标以及员工的月度/季度的目标完成情况进行指标复盘；

项目分析会（部门内/跨部门）：跨部门的项目/部门内部项目的质量、进度、成本复盘

月度经营分析会（公司各个体系负责人）

1、对整个经营数据解析：主要从关键费用项、成本项以及对于利润、现金流的影响进行分析，可以重点以影响较大的区域、项目进行论述，提示以及部署经营要求；

2、针对年度目标完成情况，看总量，找差距，想办法，避风险，关注实际经营结果与预测、目标之间的差距，积极寻找应对方案；

3、预算使用情况的月度审视；

季度年度目标复盘会（公司核心管理层）

1、反思关键业务举措的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略；

2、 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一个阶段的工作任务；

3、对重点项目进行审视；

半年度度目标复盘会（公司核心管理层）

1、审视年度规划执行中存在的问题或偏差，及时调整策略

2、分析市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等），及时调整策略

3、阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制

有效会议的几个关键点

会议的准备

1、永远不开没有准备的会议，重大的会议有事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。

2、开会必须要有明确的会议主题和议程，并会前通知到位；会议材料提前发出（要求为word文档或表格），与会人员提前消化准备；每一项讨论必须贴合主题、控制时间，不能泛泛而谈、浪费时间。

会议要有纪律

1、会议时长最好控制在1.5-2H以内，要求与会人员，提前5分钟到场，会间休息20分钟（可召开短会），会议准时开始、准时结束。

（会议类型：按照会议时长，可分为长会（1天及以上）、中会（2-3小时）、短会（15-30分钟）。）

2、会前宣布会议纪律，并检查通报，对于迟到要处罚（按乐捐制度，每月统计上报，月末工资体现），对于会议不按流程进行、发言带情绪、开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。

会议要有结果和记录

1、议程讨论要有时间提醒，议题一定要有结论的须事先通知，如不能得出结论的可暂放一下，避免影响其他议题。

2、开会的目的就是解决问题，会议必须达成结果，对于那些偏离会议主题的冗长发言，主持人有权利打断。

3、一定要有一个准确完整的会议记录，每次会议形成的决议当场宣读确认。会议的各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，会后马上进入执行程序。

会议要有跟踪

1、要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。

2、开会不落实等于零；落实不检查等于零；检查不奖惩等于零；奖惩不彻底等于作！所有安排的工作必须加强检查，检查的工作必须落实考核，考核的工作必须落实奖惩；奖惩的工作必须落实执行。

“三近”和“三远”是我们对管理者的行为的一些标准要求，管理者必须要以身作则，这样才能不断强化自己的管理能力和提升组织效率。