在品牌知名度普遍不高的90年代，请一个知名度高的体育明星是非常有效的。安踏在1999年企业利润400万的时候，就敢于拿出五分之一的利润请孔令辉代言，很多人认为不值。

安踏创始人认为，只要孔令辉的名气比安踏更大，这个钱就值。事实证明安踏是对的，随着孔令辉在悉尼奥运会夺冠，安踏的营业额从2000万攀升到2亿。

一时间，所有的运动品牌都请了代言人。

在市场竞争没有白热化的初期，有巨大的需求存在，这个时候只要请得起明星、砸得起央视广告就有名气，就有钱赚。李宁也不例外，请过巴郎戴维斯、奥尼尔、韦德等等代言人。

在其他竞争对手也没有定位的情况下，就是谁请的代言人知名、谁的广告贵谁胜出。

李宁在2005年决意走国际化战略之后，主动拒绝了冠名CBA。安踏顺势签约冠名CBA，从2005年到2011年每年增幅都能达到90%。直至2011年市值超过李宁，成为本土第一大体育品牌。

这个时候的李宁虽然陷入了形象定位的坑，但是由于特定的大环境（市场需求量大）和竞争对手普遍犯错，这个错误并没有立刻造成影响。

另一点要说明的是，李宁、安踏、匹克的代言人选择明显好多德尔惠、喜得龙、特步。因为时尚运动品牌的根基，是运动品牌，请体育明星做代言好过请娱乐明星。

陷入形象定位的坑的可怕之处在于，企业会把品牌的挫折归因为请的代言人不够大牌，做的广告不够多。因为过去的经验证明了形象定位的有效，那么解决当下的品牌问题最好的办法，就是重复过去的办法。

爱因斯坦曾对精神病人下过一个定义：重复同样的行为，却期待不同的结果。

在心理咨询中，也常常有这样的情况：病人沉浸在过去的经验中，不肯针对新的现实改变自己的认知。当过去的经验和当下的现实产生冲突，心理疾病就产生了。

李宁在品牌塑造上继续重复过去的方法，在形象塑造上花的钱越来越多，除了在2012年从安踏手中抢回CBA的冠名花了5年20亿。还花了10年1亿美金请了NBA球星韦德做代言。

有代言肯定好过没有，但是沉迷形象塑造，就忽略了战略定位。本质上是用战术的勤奋代替战略的缺失。

李宁：聚焦小球运动装备，选错赛道

在本土市场，最大的体育装备品类是篮球鞋。李宁在主赛道没有站稳脚跟的前提下，又上马新品牌。

最好的品牌构建是大树型的：一个足够粗壮的枝干，分化出其他的品牌。如王老吉凉茶在达到百亿销量之后，再推出昆仑山矿泉水。如哈弗汽车在成为经济型SUV领导者之后推出高端SUV品牌WEY。

李宁的巅峰时刻是2010年，年销售额达到95亿。也就是在2010年李宁开始了 “你不懂90后”的营销，不仅持续着品牌形象的错误路线，还陷入了人群定位的坑。

三年之后的2013年，95亿腰斩到52亿。

2010年的李宁，靠的是率先进行品牌形象的升级，在行业普遍没有品牌意识的竞争环境下，这种做法十分有效。可是成也品牌形象败也品牌形象，在安踏、361、乔丹等品牌崛起之后，李宁的竞争优势就消失了。

李宁品牌并没有建立护城河。我们认为，品牌成功的关键是定位，定位的关键是占据心智中的一个空位，占据空位的关键是打造一款拳头产品。

2019年的李宁又迎来了一次爆发，由于踏对了 “国潮” 的潮流，营业额和股价都迅速攀升，产品价位从过去的200-300元，提升到500到1000元。营业额从2013年的52亿升到了105亿，股价从2013年的2块钱升到了27块钱。

我们认为，一方面李宁的爆发暗含了战术决定战略、战略推动战术的思想，在2018年纽约时装周上的 “中国日” 走秀活动中，李宁推出 “中国李宁”的新概念参加了运动主题的环节。

走秀照片发布之后，引燃了国内各大社交媒体，很多年轻人自发传播秀场照片，“中国李宁”的热度空前高涨。定位理论认为，战术决定战略，好的战略是在一线发现的。同样重要的是战略推动战术，聚焦资源把有效战术升级为战略。

李宁公司首先开辟了 “中国李宁” 的独立品牌，成立了新的团队推动新品牌。同样很关键的是，“中国李宁”作为独立品牌单独开店，不和原有品牌放在一起卖。

把新品牌独立出来，单独开店、专设团队。这是很多人忽视的，也不能理解的。按照一贯的想法，新品牌就放在原有品牌旁边卖就行了，独立的品牌、团队、店面，意味着新增的管理成本、运营费用等等。

这是很多人看不到，也看不懂的。他们认为小罐茶就是个罐子，江小白就是个瓶子，以为在原有的产品体系中加个罐子加个瓶子就足够了。

另一方面，“中国李宁”的兴起也是短暂的兴奋。

以国货化妆品为例，2019年故宫彩妆产品两个月卖了90万套，名创优品从2016年到2019年卖了2亿支眼线笔。直播走货一哥李佳奇成绩斐然。

相比之下国外大牌因为反应速度慢、组织能力不足，一度落后于国货化妆品。但是丝毫不影响他们后发先至。

究其原因，国外大牌占据了高端定位，在心智中处于优势位置。同等条件下，消费者还是会选择高端品牌。

而一度爆红的国货化妆品，只是打着高端品牌替代品的旗号出现，并没有真实有效的差异化定位。

这样的现实也发生在李宁身上。“国潮”本质上还是品牌形象操作，在没有差异化定位的前提下，目前的辉煌业绩都是短暂的兴奋，不具有长期价值。

安踏的23个品牌被归到了专业、时尚和户外三大事业群之下，分别是以安踏为核心的专业运动事业群，以FILA为核心的时尚运动事业群，以亚玛芬体育旗下品牌为主的户外事业群。

是什么建立了耐克这个强大的品牌？并不是因为耐克生产全线产品，而是因为耐克在1974年率先推出了华夫跑鞋，这可不是一个小成就。

耐克的创始人之一鲍尔曼先生是俄勒冈大学田径队总教练，他亲自向制鞋师傅请教，并结合运动专业知识，为队员设计专门的运动鞋从1974年开始，全新的华夫跑鞋成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他运动鞋生产商仿效。

以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。    

我们提醒中国体育用品品牌注意耐克的发展进程：耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是李宁、安踏等公司应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它们需要用一个产品使它们的品牌出名。

——里斯 

聚焦企业资源打造一款代表品项，代表品项才能占据心智成就专业品牌。在代表品项没有占据心智之前，不要盲目跟风上线多款产品。

李宁和安踏，谁会成为下一个耐克？我看好安踏。