白酒营销看似复杂多变，但只要找准了一点、两线、三端，就可收获到一定的成果。

文丨林枫 刘志强

*林枫系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、北京君度卓越咨询董事长；刘志强系北京君度卓越咨询副总经理

白酒营销，产品价格带布局很广，销售渠道分布很散，消费场景多种多样，培育动作五花八门。因此酒水营销算是各行各业的营销中比较复杂的，好像做什么都有点效，但好像做什么又无效。

其实白酒营销并不复杂，只需要抓住牛鼻子，在正确的事上再付出持之以恒的时间、精力、资源等投入，坚持就一定能收获效果。

那么“牛鼻子”是什么呢？概括来说，可总结为一点、三端、两线——找准产品的一个核心价值点，做好需求端+供给端+组织端的三端建设，把握好费用线和人才线这两条线。

█ 找准产品的一个核心价值点

● 第一步：挖掘产品的核心价值点，构建产品核心价值体系。

过去白酒的价值表达和叙事方式，主要靠讲悠久的历史、讲丰富的文化、讲朦朦胧胧似真似假的故事。

未来白酒的价值表达和叙事方式，其叙事原点需重新回归产品品质，这杯酒的与众不同到底是什么，与众不同的背后对消费者来说到底好在哪儿，为什么能够这么好，怎么证明你有这么好，又怎么让消费者很轻松和显而易见的感知到这么好……

这需要一套因果自洽、感人至深的价值体系，即价值点、利益点、支撑点、证明点、体验点五点合一的价值体系。

● 第二步：基于产品的核心价值体系，完善和标准在不同场景的话术应用体系

概括来说，话术应用又分为两个大的场景，一种是正式的场合，例如中大型品鉴会场景、产品手册、比较正式的宣讲会、线上传播的应用等场景；另一种是应用于各种非正式场合的口语化应用话术，例如一桌式品鉴会场景、面对面沟通等小场景。这些话术，要本着因果自洽、感人至深、公域私用的三大原则，语言通俗易懂，同时能精准传播品牌和产品利益点，容易触动消费者。

● 第三步：基于产品的核心价值体系，制定业务员团队、经销商团队、核心终端店老板、品鉴顾问和意见领袖常用的问答手册

根据不同人群在不同场景可能会提出的一些主要品牌问题和产品相关问题，提供标准化回复话术，例如品牌核心故事、企业产品和主要竞品的差异、白酒公域知识和品牌私域知识、人体生命链和酒体生命链之间的相关关系等。

好的产品品质，既是品牌建设的原点，也是销售时销售人员或终端老板在面对消费者时临门一脚的最后一环。找准产品的核心价值点，并在话术、问答手册等方面进行从内至外的统一和标准化表达，是看似很普通、但实则树立价值从零到一的重要一环。

█ 做好三端建设

● 需求端

通过系统、立体、多维的海陆空一体化战法，让品牌和产品被用户传颂。

其一，基于品牌内核与产品的核心价值体系，打造有灵魂、有话题、有故事的多级场景。

目前行业内最常用的场景打造方式，莫过于回厂游、体验馆、品鉴会；应该说这些场景打造方式和应用，是无处不在、无时不在，在行业中并不稀奇。大家都在做的动作，你怎么做才能与众不同、让消费者印象深刻、最终实现高转化率呢？

以几乎每个酒厂都在做的回厂游为例。

一场回厂游结束，我们想让消费者记住什么；能让消费者记住什么；你回厂游的魂是什么；你回厂游的故事主线是什么；你回厂游的景点设置是否做到了环环相扣；通过一场回厂游，能不能向消费者讲清楚你的产品凭什么卖这么贵；你产品的核心价值点是什么、怎么让消费者快速记住；你核心产品的利益点是什么、怎么让消费者亲自体验；你核心产品的支撑点是什么、怎么让消费者相信证据……

你的回厂游，并不能让消费者完成核心产品的消费转化和品牌占有。如果在参观过一场回厂游之后，给受众带来的整体感觉是好像看了很多，但好像又什么都没记住，那显然这场回厂游就不能算得上是好、也不能称得上是成功。

其二，场景打造好了以后，需在在场景中植入基于产品核心价值的互动体验。

从大的逻辑上来讲，好的场景可以吸引人，但好的体验才能留住人。无论是回厂游、体验馆、专卖店，还是在一场品鉴会或圈层活动中，需要基于产品核心价值点这个魂、以及产品价值体系这个产品品质宪法，在场景中增加记忆点、仪式点、传播点、互动点等植入，以此来呼应品牌内核，提升受众的参与感和记忆性。

其三，基于产品的核心价值体系，通过活动的形式向场景中进行引流，同时对所开展的相关活动进行升级改造。场景就像庙、是道场，体验就像庙里的各种仪式，而活动就像道场之外的各种布道，可以起到品牌推广和品牌引流的作用。

从活动的定位上，可以分为造节式活动、口碑式活动、仪式化活动等；从活动的类型上，可以分为大型IP活动、中型推广活动、小型圈层活动；从活动的目标受众上，可以分为品牌造势型活动、招商推介型活动、消费培育型活动等。

但无论哪种活动形式，同样不能为了形式的炫酷而忽略活动本身的目的，都要紧扣品牌内核与产品价值，这才是活动的灵魂。

其四，基于核心价值体系的品牌推广升级。

酒的本质，是品牌；白酒营销的核心，是塑造品牌；在如今的数字化时代，品牌的塑造需要更加立体化的表达。在过去的工业化时代，媒体稀缺有信用、消费者的注意力过剩，因此消费者对信息的传递很敏感，广告、高炮、媒体等都能对他们造成较大的影响。

但在如今的数字化时代，媒体变得过剩而信用降低，消费者的注意力越来越稀缺而且对信息的感知力变得正在钝化，因此用户对更加高层次、偏生活方式和精神层面的需求更加旺盛，场景、体验、社群、圈层等用户触点正变得越来越重要。

因此在新的时代背景下，找到一种基于品牌内核与产品价值的有效品牌推广方式，是需求端塑造的重要路径。

其五，基于核心价值体系的口碑传播应用。香，是白酒的一个重要特点，而几乎每个酒厂，也都会说自己的产品很香；一般都怎么说呢？有的说“香气丰富”，有的说“香气饱满”，有的说“香气优雅”，这些词听着很高大上，但是消费者却很难形象的理解什么是丰富、饱满、优雅。

不妨看看茅台当年是如何向消费者讲述茅台酒之香的。

“每当人们打开一瓶茅台酒，立刻会感受到一股幽雅的芳香气扑面而来（饮前）；饮酒入喉，此时获得的香味感又是一种夹带着醇甜浓郁的酱香风格缓缓往下流（饮中）；即使酒尽杯空，举杯闻吸，仍然能够鲜明地体会到一股类似香兰素复合香的丝丝幽香飘逸其间，并可长达数天（饮后）。”

“茅台为什么这么香？这是因为茅台酒的香味香气，是由酿造过程中自然产生的酱香、醇甜香、窖底香三种典型体酒为主融合而成的“复合香”，其香味香气成分种类是全世界所有蒸馏酒中最多的，也是最丰富、最协调、具有层次感的（支撑原因）。”

听茅台这么一讲，是不是感觉茅台的香更加形象、有趣、能听得懂了？有了这些易于口口相传的产品价值点，再加上精准找到一批高净值的人群，口口传颂的口碑品牌就水到渠成了。

● 供给端

通过对经销商模式、渠道模式的系统化改造，打造一个渠道追捧的新型销售体系。

白酒行业自从1988年前后的价格管制和流通管制两个管制放开后，开始逐渐从计划经济转向了市场经济，主要由经销商、烟酒店、餐饮店、超市等各类销售主体所构成的白酒渠道也变得越来越立体和成熟。整体来讲，自上世纪九十年代以来，大概可以十二年左右为一个周期，将白酒销售渠道的进化演变概括为经历了三个阶段。

第一阶段：1990-2001年，以大招商为代表的大流通时代。

在这个阶段，市场供应小于市场需求，作为酒企和品牌方来讲，通常只需要开足马力生产，再辅以大广告、大推广等方式引起消费者关注，就能够实现快速招商和快速铺货。

因此这个阶段可概括为大推广、大招商、大生产、大流通。但随着供需关系的逐渐逆转，这种通过简单粗暴推广动作就能实现快速销售的时代早已是一去不复返了。

第二阶段：2002-2013年，以突破核心小盘为代表的盘中盘时代。

白酒消费有个重要特征是引领消费，其中政务引领商务、商务引领宴席、宴席引领大众是一条清晰可见的消费主线。

销售逻辑要匹配消费逻辑，按照经典的二八法则理论，对于白酒消费和销售最重要的大部分影响力，其实是被少数人或少数渠道占有了，而如何精准的找到这少数人或少数渠道，就成为了营销突破的关键。

基于此，白酒行业在2002-2013年的大致十二年中，先后摸索实践出了以餐饮渠道为核心突破的酒店盘中盘模式、以高端消费者为核心突破的团购盘中盘模式、以具有意见领袖作用烟酒店为突破的核心店盘中盘模式等，并接连引领了行业的发展。

第三阶段：2014-2025年，以极制化扁平为代表的深度分销时代。

随着白酒行业黄金十年的落幕，高端酒消费场景受限、以茅台五粮液为代表的高端酒价格持续下行，量价齐升的饕餮盛宴结束，以团购引领为突破和典型特点的营销打法逐渐神奇不再，工作少、利润高、吃吃喝喝就能快速挣钱的渠道模式面临升级转型。

在这个背景下，谁能率先区域下沉和渠道下沉，谁能率先布局和服务到中国最广大的基层销售终端，谁就能掌握竞争的主动权。

因此扁平化招商甚至不招商、采取厂家直营，县城下沉、乡镇下沉、农村下沉，渠道细分和精细化运作，成为这个时代渠道运作的主旋律和代名词，以极致化扁平为代表的深度分销时代来临。

未来：2024-2035年，下一个十二年，以B端C化为代表的深度运营时代。

在白酒营销中，产品是种子，一粒种子能否长成参天大树需要肥料，肥料就是市场费用；但有了肥料却并不意味着种子就一定能生根、发芽、长大，因为肥料的作用离不开好的土壤，而经销商、烟酒店、餐饮店等这些销售渠道就相当于是土壤——土壤好了，肥料可以变成滋育种子健康生长的养料；土壤不好，肥料同样也可能会变成杀死这粒种子的元凶。

做生意的本质是以赚钱为目的，无论是经销商还是烟酒店等其他渠道都是如此，因此一定不要用利益来诱惑和挑战合作伙伴的人性，所以要通过理念、模式、策略、机制的创新，让渠道合作伙伴与厂家的关系，从以深度分销为核心的交易关系，升级转型为以深度运营为核心的合作关系，并配套对合作模式、运营模式、管控模式、赋能模式四大模式进行配套升级。

最终实现对商业模式的改造，真正实现厂商一体、赋能营销；对渠道模式改造，真正实现愿卖、敢卖、会卖。

需要说明的是：以上划分为大致的概括性划分，在不同企业、不同品牌、不同区域，某一阶段可能会提前或滞后，交叉或并行的情况也较为普遍。但大致的趋势和节奏应是基本吻合的。

● 组织端

基于产品核心价值和渠道营销模式，对企业内部组织和合作伙伴的外部组织进行升级改造，打造内外贯通的产业化新组织。

毛主席说，方向确定了，决定事业成败的关键是干部的任用和人才队伍培养；从营销的角度，模式、方法、策略再好，如果没有一支坚强有力的团队去执行，最后也很难保证效果。

因此无论是对需求端的落地，还是对供给端的改造，都离不开组织端的升级做支撑保障。具体来说，组织端需要在以下三个方面进行针对性提升。

其一，需要以C化为导向，在内部组织的组织架构、绩效考核、业务流程、技能提升四个方面进行配套升级。

屁股决定脑袋，有了组织架构和岗位设计，就有了人对创新的事情负责；考核决定工作方向和工作内容，绩效考核是创新方向的指挥棒和落地效果的验金石；流程决定标准，可以让计划开展的工作有标准、有路径，同时标准化的流程也是最好的培训和赋能；最后是技能的持续提升，因为创新不是一蹴而就，需要在内部建立立体、多样、有效的技能提升机制。

其二，产业化组织的营销化职能改造。以前一提到组织，往往指的是白酒企业内部的组织，包括销售团队、营销团队、职能团队等；未来广义上的白酒营销组织，指的是既包括了企业内部的营销团队，又包括了企业外部的经销商和其销售团队、核心烟酒店老板、核心餐饮店老板、品鉴顾问和意见领袖等。

白酒企业通过某种合作绑定方式、利益分配方式、价值认同方式等，与外部合作伙伴和核心品牌人群相互联系起来，把他们打造为品牌面向用户的第一张笑脸，相互联系、打造一个产业化组织，是组织变革和创新的重要方向。

其三，培训升级和大规模训战的导入。过去，当一个企业或一个品牌发展还不错时，他们通常在对外发声中会提到N个自信，比如产品自信、模式自信、营销自信等；如果问有没有哪种阶段，比自信更高级，那一定是信仰。

能够真正打动消费者和用户的，并不是你的营销做得多好，而是你的品质足够过硬，因此品牌的立足之本是品质，而非营销。所以，从过去的营销自信，升级为未来的品质信仰，是有作为企业和有梦想品牌的必由之路。

那如何才能推动品质信仰的落地呢，首先当然是你要有真正的好产品，其次是有基于好产品的价值挖掘和价值表达，第三便是需要有一套能够推动信仰落地的训战体系。君度咨询在大量的客户服务中，通过品质训战推动品质信仰落地，通过企业训战推动企业信仰落地，通过模式训战推动模式信仰落地，围绕厂、商、店展开的大规模三级训战，打造三级信仰，最终助力市场和产品，转化为实打实的招商、铺货、动销。

█ 把握好费用线和人才线

● 费用线

品牌方要掌控费用主权，不要让动人的故事和好产品成为折翼的天使。

所有的营销动作，表面上是业务策略怎么干，背后是组织策略谁来干，最底层一定是财务策略有没有钱来干，所以费用线是一切营销动作的底层保障。白酒企业费用线的未来规划和使用方向，应当把握三个原则。

原则一：通过对价费体系和落地体系的系统升级，重新掌控费用主权。

白酒的价费体系设计上，通常会分为两个大的板块：一个板块是价格体系，一个板块是费用投放。

从价格体系设计上，通常一款产品在刚上市时，都会给经销商、终端网点等各个流通环节设置较高的利润空间，以保证合作伙伴对新产品的高推力；但随着时间的推移、销售网点的增多、管控难度的加大、产品实际销售价格的下移，销售利润通常呈降低趋势，因此为了补充渠道利润，白酒企业常常会通过渠道搭赠、陈列堆头、变向折扣、促销变现等方式，把费用投放转化为渠道的补充利润。

因此两个费用混淆，造成了厂家费用越投越多，但终端的实际成交价格越卖越低，终端的利润空间却越来越小；厂家钱花了不少，但对费用主权却越来越失控，成为恶性循环。

解决的办法是，通过对供需关系的平衡、价费体系的重新设计、分利机制的规范和明确、数字化分利系统和管控系统的导入、稽查体系和监管手段的完善等调整，让厂家首先要重新掌控费用主权。

原则二：费用的使用方向上，在保证经销商利润和渠道利润的前提下，费用的流向将大部分比例向消费者环节倾斜。

前面说到，传统模式因为将价格体系和费用体系的混淆，从而导致本来应该用于品牌推广和消费培育的费用，被挪用成了渠道促销费用（而实际上渠道促销的结果是一旦出现成交价格的持续下滑，费用便会化为乌有），因此需求端无法持续拉升，长此以往供大于求、供需失衡，导致产品老化、甚至未老先衰。

所以未来费用的使用方向，是在价费分离的模式下，将市场费用更多的倾向于消费者环节，理想的状态是消费者环节70%：终端环节20%：经销商环节10%。从传统模式的消费者环节大约只占到30%到新费用模式下的消费者占到70%，这可能需要个过程，但必定是未来方向。

原则三：费用的流速，从花大钱到花小钱，细化费用的使用颗粒度。白酒行业，相较于很多其他消费品行业毛利润更高，因此很多白酒企业花钱，都喜欢大手笔，电视台广告、户外大牌、高速高炮、楼宇广告、演唱会、高端发布、地标冠名、品牌联名等，钱花的是一掷千金、气势磅礴、轰轰烈烈。

对于一个资金相对充裕的白酒企业来说，搞一场大活动、花一百万，很容易；但让一场花1000块钱、围绕消费者搞1000场小活动，却很难。但我们想一想，是一场大活动的综合效果更好，还是1000场围绕目标消费者的精准小活动效果更好呢，显然后者效果更好的概率要更大些。

这里并不是说花大钱没效果，而是花小钱更具性价比；细化费用的使用颗粒度，这是一个趋势，配套的是营销模式和组织体系的升级。

● 人才线

所有的事业都是人的事业，对人才的感召、激发、培养、留存、传承，是营销创新和企业发展的根本。

白酒行业在过去三十多年以来，行业起起伏伏、企业你追我赶、品牌各领风骚，优秀企业家、操盘手、职业经理人更是英雄辈出，为行业留下了无数的传奇故事和经典案例。

他们的成功各有道，不同企业经营的突破点和具体的操作方法也各不相同，但当我们细细品味和研究，发现这些能够在白酒行业甚至是在中国企业界书写历史的优秀企业们，决定他们成功的最核心因素不是品牌，不是资金，不是渠道，而是人才；人才既是这些企业能够实现从小到大、从大到强的根本性驱动因素，也是支撑企业持续创新发展的源动力，又是这些操盘手们留给企业的最宝贵财富。

所以说，所有的事业都是人的事业，对人才的感召、激发、培养、留存、传承，是营销创新和企业发展的根本；人才线与费用线一起，共同构成了支撑营销创新的底层动力。

作为一名深入研究企业战略和营销创新的从业人员，我们深知任何一家企业的成功经验，都是无法也不可能完全复制应用于另外一家企业的；因为我们所能看到的一切，都是浮在海面之上的冰川一角，海面之下才是冰川的庞大根本和真实形状。

能看到的，是实践；实践背后看不到的，是方法；而方法的指导思想，是认识。只有打通了认识论、方法论、实践论，所有的创新才能穿越周期，持续为企业的发展贡献力量。上面“一点三端两线”的白酒营销创新模型，便是在这个思路下的一个基础思考模型。

当然，上面这个模型是框架性思路和要素呈现，按照这套体系打下来，要素基本就不会缺项；但仅集齐了要素并不足以致胜，因为决定营销成败的是要素的组合及实施的节奏。