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竞争三角:机会来自领导者想不到、看不上、做不到的地方
2020-06-22 21:30:48



新品牌的机会不在领先者的市场里


“不同胜过更好” 固然是一个很有启发性的思路,但是换个角度看又是很无奈的痛苦:肥肉全是领先者的,后来者只能从领先者的牙缝里找机会。

用两分法的思维模型分析,美团首先没有在实物电商的肥肉里寻找机会,因为那是阿里的市场。

即使在千团大战中所有团购网站都挤进了这块肥肉市场,美团依然保持着战略定力。

分一刀看,生活服务类电商是携程、去哪儿的市场,这是个脏活累活,也是阿里看不上的肉。

再分一刀看,还有本地生活服务类市场。这是携程看不上或者没想到的肥肉,被美团选为根据地。

沿着这个思路也可以分析哈弗汽车、农夫山泉、大角鹿耐磨瓷砖、诺贝尔高端瓷砖的根据地市场。新品牌的机会,总是来自领先者的市场边缘,这个机会常常体现为领先者想不到、看不上、做不到的市场机会上。

据此我们总结为竞争三角。




想不到

杰克·特劳特推荐过一本书《我怎么没想到》。思维天然带有盲点,所谓当局者迷,很多机会一说出来恍然大悟,但是想不到就是想不到。

领先者想不到的机会,就是新品牌的战略根据地。

最典型的案例,就是娃哈哈模范过的产品,都是娃哈哈想不到的。有时候从外形上很难分辨出来有何不同,娃哈哈甚至懒得设计一个新包装。



IBM曾经认为全世界最多需要1000台电脑,他们觉得电脑只有政府、银行、大企业、科研机构需要。

一个人的行为不可能超出他的认知边界,一个企业也是如此。IBM的想不到个人电脑市场的可能,顺手把这个机会给了IBM一个独立董事的儿子,这个小伙子由此建立了微软。

类似的事件一再发生,微软错过了搜索,成就了谷歌;谷歌错过了社交媒体,成就了脸书;脸书险些错过推特,花了大价钱收购过来。

市场领导者通常占有70%的市场份额,第二名占据20%,其他人分享剩下的10%。如果在正面战场发起进攻,大多数品牌都会失败,合理的办法是从侧翼进攻,先在领导者看不上的地方立住脚跟。

2003年的移动互联音乐市场,前三位是酷狗音乐、多米音乐和酷我音乐,QQ音乐和百度音乐位列其后。几乎没有网易云音乐的机会,但是网易云音乐从民谣和底下音乐等小众群体切入,主打情怀和内容,鼓励用户在音乐评论区交流。

从狭窄战场发起进攻的网易云音乐打了一场漂亮的侧翼战,成功占据了移动互联音乐市场的份额。

方便面市场曾出现过一个昙花一现的现象级品牌:五谷道场。定位非油炸、更健康。这也是传统方便面品牌没想到的,但是五谷道场高调得太早了,被传统方便面品牌联合绞杀。

这也说明,如果你发现了一个领先者想不到的机会,先不要到处声张。不要像领导者那样行动。

应该学乔布斯当年的做法。



看不上

乔布斯1997年回到苹果公司,做的第一个产品是彩壳电脑,虽然吸引眼球但是并没有对惠普、康柏、微软、宏基造成威胁。

所有人都盯着乔布斯的时候,2001年发布了iPod,一个小小的音乐播放器。这个产品根本没有引起竞争对手的重视,在美国人眼里音乐播放器是亚洲公司的玩具。

但是当iPod卖了一亿部,消灭了所有同类品牌的时候,加上通话功能就成了传统手机的噩梦:iPhone。

iPhone是竞争对手想不到的,诺基亚在看到智能手机的时候觉得它待机慢、画面差,根本不是自己的威胁,柯达对自己研发的数码相机技术也是同样态度。

iPod是竞争对手看不上的。但是乔布斯就是靠着iPod测试了技术、市场、管理,加上通话功能后推出了iPhone。

定位理论认为,领导者打防御战,市场第二打进攻战,其他人应该打侧翼战和游击战。而侧翼战和游击战的特征就是,要悄悄地进行。

领导者想不到,是没看到新的机会,而看不上,是看到了新的机会却主动放弃。

如果当初IBM能看到个人电脑的市场,也就没有微**。IBM曾经认为,全世界最多需要1000台电脑,他们觉得电脑只有政府、银行、大企业、科研机构需要。

IBM想不到个人电脑市场的可能,于是,顺手把这个机会给了IBM一个独立董事的儿子,这个小伙子由此建立了微软。

类似的事件一再发生,IBM错过了PC,成就了微软;微软错过了搜索,成就了谷歌;谷歌错过了社交媒体,成就了脸书;脸书险些错过推特,花了大价钱将其收购过来。

阿里巴巴当年也没有看上本地生活服务类市场,因而成就了美团。专门做特卖的唯品会2008年成立,2012年上市,2019年营收近千亿。而阿里巴巴在2008年推出天猫,2009年忙着搞光棍节促销,没有看上特卖这个小市场。

江小白开创的小瓶酒品类,也是酒业巨头们没有看上的市场。



做不到


在理解定位的36个思维模型一文(点击图片可查看)中,这个模型可以作为 “做不到” 的图解。

如果企业是圆A,竞争对手是圆C,二者交合的位置B就是竞争对手做不到的区域。他体现为竞争对手的固有弱点。

关于固有弱点,我们说得太多了。这里重点说一下误区:A-B区域,和C-B区域。

A-B区域的误区是企业停留在自己的优势中,如茶叶品牌常常觉得自己获奖、有机认证、产地直供是优势,而想不到竞争对手也有,甚至做得更好。如白酒品牌认为自己历史传承悠久、有窖藏老酒,却想不到竞争对手历史更久。

C-B区域的误区,是没有在竞争对手的固有弱点上寻找机会。还拿茶叶品牌举例,如果你认为小罐茶的弱点是贵、奢、费,想以此分割小罐茶的市场的话,也是没有机会的。

因为那不是小罐茶的固有弱点,甚至不是弱点。百事可乐曾经在价格、容量上发起对可口可乐的进攻,都被击退。因为你降价,可口可乐也可以降价,你大容量,可口可乐也可以大容量。

世界品牌史上最经典的案例,是农夫山泉通过天然水发起进攻战,成为了饮用水的代表品类。

在农夫山泉之前,饮用水主流是纯净水和矿物质水,很多人记得乐百氏纯净水的27层过滤的广告。相比自来水,纯净水的干净赢得了消费者的选择。

第二代饮用水以康师傅矿物质水为代表,在纯净水中添加矿物质更显健康。矿物质水从纯净水市场中分割出一部分份额,但是并没有动摇纯净水的领导者地位。

直到农夫山泉出现,高举天然矿泉水的大旗,重新定位纯净水为缺少营养价值的饮用水,甚至会带走体内营养成分。农夫山泉在央视和文汇报发声说,再喝纯净水即将毁掉中国一代人。

同时进攻矿物质水:通过人工添加矿物质的饮用水缺少标准化,添加不当可能导致癌症。

一番操作下的纯净水和矿物质水被打上了不健康的标签,农夫山泉逐渐成为饮用水的代表。

2020年4月30日,农夫山泉的母公司海南养生堂在港交所官网披露了招股书。数据显示,海南养生堂2019年的净利润同比增长近30%,超过了养元饮品、康师傅、统一等传统饮品龙头企业。

尤其值得关注的是,其包装饮用水的毛利率超过60%,年营业额早已超过百亿。

农夫山泉创始人钟晱晱曾经是娃哈哈的区域经销商,娃哈哈曾经出过一款可乐饮料:非常可乐。

在可口可乐和百事可乐没有进入中国市场的时候,非常可乐利用娃哈哈的渠道优势占据了市场。在90年代的中国做到年营业额70亿的惊人业绩。

但是随着百事可乐和可口可乐渠道下沉,非常可乐逐渐被代替。非常可乐的技术、渠道、管理都没有问题,有问题的是她是可口可乐的模仿品,在品牌竞争中没有优势。

同时期的天府可乐、汾煌可乐、幸福可乐、少林可乐、银鹭可乐都消失了,根本原因都是因为她们沦为了另一个别人,而不是第一个自己。

唯一活下来的是崂山可乐,崂山可乐有中成药成分,使用崂山水做原料。这都是可口可乐和百事可乐做不到的,两乐不可能为了与崂山可乐竞争在可乐中添加中成药成为,也做不到使用崂山水做原料。

崂山可乐站在了两乐看得到、想得到也做不到的优势位置,才活了下来。如果崂山可乐能够摆脱国营体制的弊端,完全可以发起对两乐的进攻战,甚至把崂山可乐卖到美国本土。

总之,在物质极度发达的时代,满足消费者需求已经不是最重要的要素。首先要赢得竞争,才有为消费者服务的机会。

后来的机会常常来自领导者想不到、看不上、做不到的地方。


张知愚
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张知愚
张知愚
发表文章674
知愚品牌定位,定位是品牌的起点
确认要消耗 羽毛购买
竞争三角:机会来自领导者想不到、看不上、做不到的地方吗?
考虑一下
很遗憾,羽毛不足
我知道了

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