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作者 | 张知愚
来源 | 心智战争
根据多年来为美国一些最大的企业提供战略服务的经验,我们得出了一条革命性的结论:战略的制定应该是“自下而上”,而非“自上而下”。战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。
——《营销革命》
2、克劳塞维茨的军事思想。
这种可怕的阻力,不像在机器中那样集中在少数几个点上,而是处处同偶然性接触并且会引起一些根本无法预测的现象。
这是区别真实战争和纸上战争的唯一概念。
——克劳塞维茨《战争论》
销售额不超过50亿欧元,
在某个细分市场上品牌位于世界前三名,或者是所在洲的领先生产商,所以是“冠军”;
非常低调,公众基本不知道它们的存在,所以是“隐形”的。
符合这个条件的企业全球有2736家,其中1307家在德国,美国几乎是德国的零头,只有366家。
一家叫做Comprion的德国公司,做的是卡机接口测试和制造方案。通俗的说就是为sim卡这样的卡片和读卡器、pos机这样的机器,提供卡与机接口界面的测试和制造。Comprion的员工还不到50人,但他们的国际市场占有率,却做到了超过90%。
一家特制钟表公司,叫做辛恩(Sinn)。这家公司只给专业人士做特种手表,比如边境检查队、消防员、潜水员、深海考察人员、飞行员等。别看这个领域听起来很小,但辛恩却做成了扛大旗的特种表品牌,1985年德国宇航员还戴着辛恩的表乘坐美国挑战者号进入了太空。
有一家胶水公司,专门生产把芯片粘在智能卡片上的胶水,它占了全球75%的份额;还有一家专门生产鱼类加工设备的企业,占据了全球80%的份额。
汉臣是德国做液压缸的企业,现在大概是2200万欧元的收入,已经做了三代。他们一个气缸可以用40年不坏、不渗漏。所以德国汽车工业强,强的后头有很多强的零部件供应链提供支持。没有这个能力,一家公司是强不起来的。
汉臣直接出口的比例占40%,卖到23个国家。在中国也卖到了武汉,万达的游乐场就要用这个液压器。
荷兰阿斯麦这家公司,虽因种种原因未能成行,但我们也请了他们的人给我们讲解。这是全世界最厉害的公司之一,当年从飞利浦分化出来。这么小的芯片怎么刻上去?他们在快要倒闭的情况下杀出了重围,凭借光学、材料、芯片、机器,在世界舞台上杀出来了。
他们的生意好到什么程度?全世界最大的客户都必须当他的股东,因为要出钱入股,订货才能买得到。一台设备1亿多美金,全世界都等着。中国现在打芯片翻身仗,全部要定制他们的机器。
施密特的观点是,一家企业如果快速提升生产规模,一旦遇到经济危机,产品就会面临滞销的风险,产品滞销又有可能导致公司资金的周转不灵,甚至给公司带来破产的风险。
4、战术决定战略:真正引发产业革命的是一线工人。
“丰田模式”的开创者大野耐一说:丰田生产的不是汽车,而是“人”,丰田公司花很多年时间悉心培养它的产业工人,如果离了这批人,丰田就什么都不是。
知识有三个层面:基础理论层面、应用研发层面、实践操作层面。最后一个层面常常被人忽略,却是德国最重视的。因为制造业的知识只能在实践中获得。
对出乎意料的变化,人类往往是承受者而非肇事者。虽然文化演变并无目标,但针对问题所生成的巧妙功能性解决方案,丝毫不亚于生物学家所谓的适应。
我们早就发现,若不引入蓄意设计之说,动植物在形式及行为上那些明显的目的性很难得到解释。眼睛难道不是专门为看而设计的?
出于同样的道理,每当看到人类文化很好地解决了人类面临的问题,我们往往倾向于认为,这是因为有些聪明人存心设计了它。如此,我们常把太多的荣誉,放到了碰巧出现在那附近的某个聪明人头上。
人类历史的传授方式,也由此充满了误导,因为它太过强调设计、指导和规划,而太少关注演变。
所以,打了胜仗的,是将军;经营国家的,是政客;发现真理的,是科学家;改变思想的,是哲学家;布道的,是教士;做生意的,是商人;阴谋导致危机;神祇订立道德。不光是个人,也包括机构和制度:公司、政党、宗教——据说,塑造世界的,是它们。
——《自下而上》
《自下而上》这本书可谓火力全开,从宇宙、道德、法律、婚姻、基因、文化等人类社会的方方面面论证了进化的力量来自演变,来自最基层的一线工人,而不是我们通常认为的天才们。
一线的制造业工人有多重要,吴伯凡老师讲过一个例子:
德国有一家制造高级手表的老字号,叫做格拉苏蒂。二战后,这家企业被划到了东德,名字也改为东德人民手表厂。苏联人看中了这家企业,想把它搬到苏联,于是把它所有的机器设备全部打包运走。
但是没过一年,机器设备又被原封不动地搬了回来。为什么?因为苏联找不到合格的工人来生产这种手表。
德国制造业的管理思想和他们的军事理论是一致的:关注一线工人和士兵,让他们成为决策者。
5、战略推动战术:集中全国资源赋能一线工人。
科研上:
金融上:
法律上:
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“心智战争”的含义首先是《定位》一书的副标题:营销是一场争夺用户心智的战争,特劳特专家邓德隆也说过:争夺用户心智的战争才刚刚开始。


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