战略可视为企业的竞争力，战术可视为企业的利润。

革命初期**人受苏俄共产国际的影响，集中兵力抢夺大城市。但是中国并不具备苏俄那样足够多的工人阶级，**的力量对比也远大于苏俄的现实。

从战略上看，争夺大城市是错误的，即使一时抢占成功（类似企业有了很多利润）也会导致整体战略的失败。

正确的战略是走向农村，走农村包围城市的路子。广大的农村兵源广、纵深大、补给足，有利于打持久战。而《论持久战》正是保证中国革命胜利的战略。

高明的战略可以容忍低劣的战术。在纵深的广大农村，一场两场战斗失败了，不影响大局。在**聚焦的大城市，一时的胜利反而会把革命拉向深渊。这就是“战略的成功并不是战术的胜利决定的”本意。

日本军队是战术的高手，战略的低能。偷袭珍珠港是战术的胜利，但此举把美国拉近了战局，是战略上极大的失败。据说偷袭珍珠港的新闻传到了重庆，**拿着报纸高兴得不得了，胡适也认为这是中国抗战胜利的转折点。又据说**在知道偷袭珍珠港的事件后，对日本这个盟友爆了粗口。

2、运营效益并不等于战略。

迈克尔·波特在1996年发表《什么是战略》，对战略做总结性结论：战略和运营效益是取得卓越绩效的两个关键因素，真正的战略是以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。

但是很多人没有分清战略和运营效益的关系，把运营效益当作战略，只是追求眼前的企业利润。

企业战略和战争战略有很多相似的地方，企业的利润相当于战术的胜利。如果这个胜利服务于战略，那么它就是合理的，如果它破坏了战略，那么它就是祸害。

战争首要的是保证战略方向，然后才是战术胜利。企业也应当如此，但是由于各种原因——增长的欲望、股东的压力、员工的期望——企业把运营效益当作了战略。

中日战争时期的日本就是如此，轻易地获得了东北大地，使得国内政客的信心爆棚。军人获得升迁的唯一途径就是战争，当底层的民粹情绪被激发出来，所有人都信心满满的时候，战略的失败就已经注定了。

有人说，日本是通过一次次的战术胜利把自己拖向了战略的失败。当一些清醒的日本政客指出战略过于激进而被杀害的时候，日本就陷入了持久战的战略困境，直至它偷袭珍珠港。

日本对土地的贪婪，和企业对利润的贪婪是一样的。都忽略了战略的重要性。

3、战略就是定位，定位就是战略。

特劳特在1969年提出定位一次，指出企业要根据自己的外部职能确立自己的定位，再由外而内重新塑造内部运营，将企业的内部成本转化为外部成果。也就是说，企业的内部成本要和外部成果贯通，企业的所有活动都应该为这个外部成果服务。

科特勒在70年代把定位引入到营销中，作为4P之前的一个P，以引导所有营销活动。80年代，迈克尔·波特把定位引入到企业战略中。

我们现在说的定位和战略是同义词，虽然科特勒、波特和特劳特说的定位侧重点各有不同，但是完全可以融合，视为一个词。

理解战略就是定位，要引入两个思维模型。传统的企业战略都讲企业愿景，直到迈克尔·波特提出企业战略是定位，是差异化运营。

当战略被理解为企业愿景或社会责任的时候，企业只看到自身和心智：也就是企业和消费者。没有看到竞争和趋势的重要性。

美的和格力都从空调起家，但美的集团不像海尔、春兰、TCL、海信、长虹，它聚焦家电，没有搞过电脑、手机、卡车之类的产品。

美的集团一直高度重视空调，同时把白色家电做透，收购小天鹅、日本东芝白电、德国库卡、意大利中央空调企业Clivet等品牌，在具体领域往往保持双品牌或独立品牌运作，美的集团已经成为一个多品牌组成的家电集团。

海尔这个品牌延伸的产品很多，手机、电话机、电脑、洗衣机、冰箱、空调、热水器、小家电、豆浆机、电视、燃气灶、吸油烟机、太阳能、空气净化器等等。

我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地（注：GSM和3G）的资源。

——任正非

西南航空定位短途廉价飞行。为了抢占这个定位，西南航空进行了一些列的配称运营：

只用波音737一种机型，节省管理和维护成本；避开大机场，不飞远程航线；没有头等舱和商务舱；不提供餐饮服务；减少代理商，鼓励乘客直接从西南航空订票；登机牌也是可重复使用的。

种种配称的成果是西南航空的价格几乎相当于汽车票价格，旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。西南航空的运营，建立起了相对竞争对手的成本优势。

应该强调的是，如果没有准确定位，成本领先也会成为无用功。波特在《日本还有竞争力吗》一书中提到日本人企业在提高运营销量、实现成本领先上颇有天赋，但是大多数日本企业都相互模仿和抄袭，为消费者提供同样的产品，甚至在渠道选择、厂址设置上也接近一致。

这和日本的民族特点有关，他们喜欢保持一致，泯灭差异和个性，也喜欢为所有人提供所有服务，最终导致的后果就是没有战略。企业在同质化的竞争中举步维艰。

如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店，你的商业模式就不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？ 

当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。

对于乐高来说，最独特的地方在于它的游戏系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。哪怕是成千上万块积木，都能够有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。

我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有征服的事情上，尽管我们应该聚焦的东西是如此显而易见。 我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来。 

因为乐高的独特性，我们需要成为拼接技术的世界级大师。我们是否能够做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。 

我们每分钟都生产3万块积木，一年生产150亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？ 

当我们生产如此多的积木时，同样重要的是，你要知道它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库？这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么？对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么？ 

同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少等等等等。

你会发现，天啊，这样一个商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力……你才能明白真正重要的是什么，而什么是不重要的。你会知道公司餐厅的运营不是核心的，如果可以通过外包来做是合理的，那就可以做。你需要围绕着“为什么你的公司能够存在”这个问题，设计你的商业系统。 

绝大部分厂商不接受他们的品牌形象有一定局限性的事实。他们希望他们的品牌对人人都适用。

既适合男性也适合女性，既能适合上流社会也适合广大群众。结果他们的产品就什么个性都没有了，成了一种不伦不类的东西。

如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？因为表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。但是为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？

在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。

如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？

你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。专家在心智中占上风。

——《营销革命》