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作者 | 张知愚
来源 | 心智战争
1、定位是消费者心智、竞争环境、自身实力的综合。
定位理论有22本书,全看完了也不一定能懂。就好比你和学霸看的是一样的书,听的是一样的课,但是还是考不上清华。
科特勒说,营销是一个充满活力、不断变化的领域。《营销管理》自1967年出版,至今已经更新了15版,本质上是与时俱进不断升级。定位理论的22本书本质上也是如此,只是用不断出新书而不是更新的方式,不断升级定位理论。
定位理论从一个广告方法,到品牌方法,再到战略方法。整个过程中吸收了波特的配称理论、德鲁克的管理理论、科特勒的营销4P理论。虽然22本书看起来令人生畏,但是如果把握核心原则就容易理解整个体系了。
就像儒家学说林林总总,钻之弥深,把握一个 “良知” 就能统领全貌,豁然开朗。定位理论如果说有三个元素,那就是心智、竞争和自身实力,如果说有两个因素那就是心智和自身实力,此时竞争元素在心智元素内。
如果说只有一个因素,那就是心智。此时企业的自身实力,也都是为了在心智中占据一个优势位置。
2、邓德隆、江南春、韦尔奇、冯卫东等人的总结内核一致。
我们看定位理论的定位四步法:
定位四步法主要有以下步骤:识别据以定位的可能性竞争优势,选择正确的竞争优势,有效地向市场表明企业的市场定位,围绕定位开展战略配称。
第一步,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手的价值是什么。”
第二步,避开竞争对手的顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置——定位。
第三步,为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。
第四步,将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是传播上有足够的资源,以将这一定位植入顾客的心智。
定位四步的后两步可以归结为企业配称。
第一步虽然只说竞争没有提到心智,其实这里的说的竞争,是竞争对手在心智中的位置。而并不是指竞争对手的内部企业实力如何。如果一家企业内部管理很好,但是在心智中没有位置,那么不等于有竞争实力。
当然企业内部管理是很重要的,这正是日本企业的擅长,在后面通用电器的案例中我们会再次提到。
定位第一步说,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手的价值是什么。”已经包含了心智、竞争环境的因素。
第二步,避开竞争对手的顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置——定位。继续说竞争环境因素。
江南春和冯卫东的总结更加简洁易懂好记,这也是长期处于一线的人才会有的敏感直觉,和口语化的总结能力。
3、郭禹千寻和高乔的总结也是在强调这三个因素。
特劳特首席战略官郭禹千寻对小厨娘和老乡鸡两大定位案例做报告时说
我们自己所有人要明确自己的定位是什么,这个好找,但是要想想再“重新定位”可能是什么。这里面要考虑三个维度:
一个是基础;一个是竞争允许,想想现在面临什么样的竞争;再一个就是市场潜力。竞争允许的时候稍微跳的宽一点,跳到全国看,跳到十年之后看。
前特劳特首席研究官高乔在《“定位战略化”的价值》一文中提到定位理论的三个应用领域:识别业务最大机会、定准竞争对手、理清战略路径。
如何识别业务最大机会?总的原则可以从几点来思考:
1. 顾客心智层面是否可接受;
2. 竞争对手是否已领先或占据;
3. 运营基础是否支持创新。
定准竞争对手的原则,就是一定按用户的标准来界定,而非企业的标准:
1. 洞察用户在什么情况下产生了这类需求,以及他们如何下购买决策;
2. 哪些竞争在满足、开创相同或类似需求;
3. 哪一种市场潜力最大,我们是否有优势。
以“定位”为指引的战略路径是一种“发展前瞻”:
1. 心智层面,需顺应认知一波一波建立的规律,基于已有定位优势;
2. 在内以企业“运营擅长”为基础;
3. 在外及时把握市场变迁带来的新市场机会,通过“多定位协同”模式发展。
王路飞,公众号:定位人专访定位大学校长高乔;特劳特郭禹千寻首度披露小厨娘战略定位…
4、杰克·韦尔奇如何制定战略。
关于杰克·韦尔奇,很多人都知道他 “数一数二”的企业战略,在全球范围内做不到数一数二位置的产品都要砍掉,集中全力发展有潜力的产品。
这个企业战略是被迫做出的。70年代的日本制造业腾飞,推向市场的产品非常便宜,极大地冲击了通用集团的业务。前面说了,减少浪费降低成本,进行企业内部管理是日本企业特别擅长的,甚至出现日本制造的售价底于美国制造的成本的现象。
这样的竞争环境迫使美国制造不得不做出选择。集中资源在自己更有优势的产业上。那么如何制定企业战略,韦尔奇说了三个步骤:为生意制定一个大方向;把合适的人放在合适的位置上;持续地优化实战经验。
关键在第一步,如何制定一个大方向。看看韦尔奇给出的办法:
PPT 1:今天的竞技场是什么样的?
1. 在你所属的行业里,都有些什么样的竞争对手,它们是大是小,是新企业还是老公司?
2. 在全球市场和每个国家的市场里,这些企业各自占有多大的份额?你的企业对哪个市场更擅长?
3. 这个行业有什么特征?是大众化的,高附加值的,还是介于这两者之间?是长周期的,还是短周期的?它处在行业增长曲线的什么位置?决定利润率的主要因素是什么?
4. 每个竞争者的优势和劣势有哪些?他们的产品是否出色?各自在研发上花了多大力气?各个对手的销售能力如何?其企业文化在多大程度上是业绩导向的?
5. 这个行业的主要顾客有哪些,他们有怎样的购买方式?
PPT 2:最近的竞争形式如何?
1. 过去一年里,各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?
2. 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道?
3. 是否出现了新的进入者,它在去年的业绩如何?
PPT 3:你的近况如何?
1. 过去一年,你的表现对市场竞争格局有何影响?
2. 你是否收购了企业,引进了新产品,挖走了对手的主要销售人员,或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权?
3. 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理,一种特殊产品,或者一项专有技术?
PPT 4:有哪些潜在的变量?
1. 在下一年,你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情,把你封杀出局?
2. 你的对手可能推出什么样的新产品和新技术,甚至改变游戏规则?
3. 会不会发生针对你的兼并收购?
PPT 5:你有什么胜招?
1. 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品,还是全球化?
2. 怎样做才能让顾客保持黏性,比以前更忠实于你,比依赖别人更依赖你?
我们发现,除了第四条,其余的内容都是在谈竞争、谈自身实力和消费者需求。韦尔奇认为制定战略的要义,就是分析竞争对手,看看哪些自己能做的更好,就聚焦资源去做,哪些自己做不到最好,就果断舍弃。
如果你足够细心,会发现定位三原则里忽略了一个要素:外部环境的变化。也就是韦尔奇说的潜在的变量。因为定位理论的前提是在一个确定的竞争环境内赢得竞争,竞争之外的变化往往被忽视。
这个缺陷,定位理论已经打上补丁了。补丁的名字叫多定位协同。
5、三要素重叠的部分,是你要坚持的定位。
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6. 传播封建迷信,主要表现为:
1)找人算命、测字、占卜、解梦、化解厄运、使用迷信方式治病;
2)求推荐算命看相大师;
3)针对具体风水等问题进行求助或咨询;
4)问自己或他人的八字、六爻、星盘、手相、面相、五行缺失,包括通过占卜方法问婚姻、前程、运势,东西宠物丢了能不能找回、取名改名等;
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3)鼓动「饭圈」粉丝攀比炫富、奢靡享乐等行为
4)以号召粉丝、雇用网络水军、「养号」形式刷量控评等行为
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