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解密干嘉伟:管理者用人,领导者培养人
2021-04-16 11:07:02

之前,讲了美团当年遇到的窘境。其实当年美团过的并不是很好,窝窝、拉手都拿到好几亿的融资了,疯狂的补贴、挖人。王兴的战略眼光虽然独到,但是在这种情况下,也是颇为无奈。

2011年的时候,阿里准备投资美团,让当时的副总裁干嘉伟去做尽职调查。王兴还是王兴,知道自己的短板在哪里。于是先后6顾茅庐,把干嘉伟请过来了。

但是干嘉伟当时是阿里副总裁啊大哥!王兴是谁啊?身上虽然挂着校内、饭否、美团创始人的标签,但是跟如日中天的马云和阿里来说,还差的远呢!阿里的副总裁去美团,谁敢想?王兴就敢,而且成了,你说牛不牛?

干嘉伟的厉害我就不重复了,网上到处是他的传说。他也开过课程,你可以去搜一下。但是人在功成名就之后讲课的东西会丢掉很多细节。

沟通里有一个诀窍,想看穿一个人,不要看他说了啥,要看他做了啥。今天咱就聊,聊他的11页PPT,以及美团BD都是咋做的。

今天很多内容都是早期个人收集的,市面上应该没有公开,我尽可能的多写一些,有些地方不太方便的,我就不过多的透露了。

干嘉伟11页PPT讲了些啥?

第一次听到干嘉伟11页PPT的时候,是他在某次分享中提到的。然后很多文章都引用了“11页PPT”,结果阿干压根就没放出来,勾的一帮人心痒痒的。

我后来也是通过阿里铁军大区经理的关系提前拿到了这个PPT。现在网上应该还能找到。文末有下载方式。

这个PPT制作非常LOW,全篇的文字。要是放在P6、7的晋升演讲里,估计连领导那关都过不去。

这PPT讲了啥内容呢?我给你整理了一下,大致就讲了4件事情:

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我拿到这PPT的时候,感觉不仅是制作粗糙,连内容都很一般。不是说写的不好,而是分明就是老生常谈的话么,而且还带有很强的阿里味。

说实话,虽然我做过团购,亲自跑过市场,带过团队,但是对于这11张PPT里的内容不是很理解。觉得也就一般般。

不过我脸皮厚,我特意找跟戴着阿里“5年陈”戒指的阿里中供铁军区域经理何长星请教,帮我解读这个PPT。

这不是何长星的手,是另外一位阿里中供大佬的

老何何长星跟我叨叨了很多很多,魂道法术器都讲了个通透。但我印象最深的是这句话:“所谓的真正的秘密,就是告诉你,你也看不懂,你也学不会”。

这11页PPT是精华中的精华,不稀释根本没法吸收。好在老何何长星帮我掰开揉碎了讲了很多。

这11页PPT展开就是一本书,一篇文章肯定说不完,所以今天就拉其中一部分细细讲一点,功力有限,希望不要枉费老何的一番苦心。

销售管理四项基本原则

干嘉伟的PPT是非常朴素的,四项基本原则第一条是“人是美团最重要的资产,也是最重要的产品 ”。

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这就是原PPT,是不是很朴实无华?但是哥们,这PPT上的每个字都得嚼碎了咽下去。就比如第一句话,你怎么去理解?

你可能会说:这是典型的“正确的废话”。你说的没错!但是我问你个问题,你管理4个人,会怎么管?管理8个人呢?管理50个人呢?管理500个人呢?管理10000人呢?管理50000人呢?

管理4个人,也就是一个team,你直接对所有人就行,只需要做好任务分配和检查就行了。

管理8个人,如果你还像管理4个人一样,估计你就非常难了,因为一个人的平均管理半径是7个人,再多就顾不过来了。这时你需要一个助手。

管理50个人,你的管理层级最少是三级,你一级,加一级主管,然后主管再管理下面的基层员工。

管理500人,三级也不管事了,因为你的主管的管理半径也超了。而且,量级发生变化,以前鸡毛蒜皮的小事,现在会被放大。管理层级变深之后,沟通路径也变长了,你的命令如何传达到基层员工就变成一个非常难的问题。

管理10000人?在这个量级,什么牛鬼蛇神都出来了。你的游戏规则必须非常完善,否则你会陷入到“与人斗其乐无穷”的尴尬境地。别以为下属都是听话的绵羊,10000这个量级必然会出现各种牛人,钻漏洞的、寅吃卯粮的、混日子的、挖空心思搞钱的,你的错误将被无限放大!

请问,让你管10000人,你该怎么做???

建立一个优秀的组织!那这个组织最核心的是什么?是人!

怎么把这个组织最核心的东西牢牢的抓在手里?把人当人看!

怎么把人当人看?你要把员工当做宝贝一样看待!

企业怎么把员工当宝贝,而不是变成一句空口号?把人当做企业最重要的资源,最重要的事情就是让资产增值。

而企业最重要的资源就是资产,让资产增值的最佳方法就是不断的让资产增值,也就是说要不断的打造、升级这个产品。

所以你现在能理解干嘉伟的“人是美团最重要的资产,也是最重要的产品”这句话了吗?

这张片子是干嘉伟管理核心内容中的第一个,也是所有内容的核心纲领。

第一句话理解了,后面的事情就能理清楚了。

什么叫“用人做事,通过事培养人”?这分明就是一个资产增值的最佳模型啊。

为啥要有“淘汰率、离职率”?用来干啥的?这是用来纠正鸽派思想的。

什么叫“以身作则、制度为先”?

为啥要强调培养人?这是用来纠正鹰派思想的。

为啥说:“用人不皱眉,换人不含糊”?这是把你当将军看待,所谓慈不掌兵。

干嘉伟的“干法”

上面都是干嘉伟PPT里说的内容,我们别光看他说了啥,还得看看他做了啥。到底你是怎么“以人为本”的。

对组织开刀

干嘉伟上来的时候,美团BD团队就已经有2000号人了。那时,美团的BD团队架构大致是这样的:

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这个结构基本上就是按照当时美团的发展逻辑设置的。一个城市一个城市的开发,城市多了就设大区。到后面,一个大区下面管着几十个城市。大区经理都崩溃了,远超管理半径了咋办?然后就加了渠道经理,但是这个渠道经理又不是城市经理的上级。不是上级,却又来指手画脚,那谁还听你的?所以2011年美团的销售团队是很混乱的。

所以干嘉伟上来第一件事情就是调组织结构,优化之后就是这样的:

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他先把渠道经理这个奇怪的临时产物就从BD团队里暂时先摘出去,摒弃掉权责不清带来的各种问题。

然后把南北大区拆分为8个大区,这样虽然销售VP对接的人多了,但是原南北大区经理的压力小了很多。原本他们每个人都管着三四十个城市呢。

再进一步,有些大区仍然管着更多的城市,或者有些城市本身就是巨无霸,那么大区经理直接带城市经理就行了。如果有些大区下面全是小城市,那就在下面再加一层。我记得是叫小区经理还是区域经理,不过名字不重要。

这样整理下来,每个人的管理半径都是5-10个,差一点的就少一些,厉害的就多一些。随之而来的顾头不顾腚、细节缺失、上面思想无法传达到基层、基层的问题上面根本不知道等各种问题就直接得到非常有效的改善。

你以为这就完了么?当然不是了。干嘉伟还做了一系列的布局,帮助美团BD团队建立起了完善的人才梯队。他们在培训的时候就是按照高一级别的思路去培训的,比如培训BD,是按照培训城市经理的逻辑做的。

培训新人的时候不仅会讲工作流程、怎么挖掘客户需求、找到目标KP,还会讲公司和行业,讲销售管理办法、讲组织架构、制度,甚至还会讲SK(sales kits 销售工具包)的设计。这样一来,所有的BD都是城市经理的backup,所有城市经理都是大区经理的backup。

对于高层,则启动“领导梯队培养计划”,用轮岗、继任者、人才盘点等方式完善高层的人才梯队。这样,整个组织的健壮性就不言而喻了,组织和个人英雄主义就彻底剥离了。

而且这样还有一个好处,就是所有人都会拼命,因为下面有一堆人对你的位置虎视眈眈呢!谁敢放松啊!

这时你再品品上篇文章说的“干嘉伟离职,对美团BD组织没有造成任何影响”的事儿,是他的成功呢,还是失败?

阿干有句话:如果你洞察了管理的本质,那么管理500人和管理50000人其实是一样的。但是如果你没有,那么管理50人都能一塌糊涂。

一个好的组织架构,是尽量减少内耗,提升每个人效率的基础。你看,干嘉伟设计的这套组织架构逻辑怎么样?至少比以前要好吧?这不就是降本增效,提升人的价值么?

从制度入手

美团早期虽然还没有窝窝、拉手融那么多钱,尤其当年拉手还是第一个冲击上市的(虽然失败了)。但是美团的腐败问题已经非常突出了。

老王当年一根筋,只上本地服务,而且还坚持上单品,把所有的流量都导入到单个商家,做爆品。战略层面看这是非常正确的,本地服务复购高,导流到单个商家,效果明显,商家参与的意愿就非常高。所以当时很多商家都到处找美团的BD要求上架商品。

但是每天的产品有限,上不去咋办?各个商家就会想招了,跟某宝早期一样,大量商家会给小二塞钱,美团的BD腐败就此产生。这个事情在很多平台都出现了,也不是什么秘密。一旦权利和利益失衡,腐败必然产生。

另外,有一些难啃的商家搞不定咋办?塞钱啊!

干嘉伟对组织开完刀之后,紧接着就是立规矩,把所有的事情全部说清楚,什么能做,什么不能做,什么碰了就死。

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国有国法,家有家规,公司自然就是制度了。干嘉伟把所有不能做的事情分为三个级别,严重违规、一类违规、二类违规。对应的处罚也非常狠,严重的永不录用、追究刑事责任等。

你可能会说,建制度谁不会啊,你不是已经放出来了么?我拿过去抄一下不也行了么?哈哈,我能放出来的都是已经脱敏脱密,技术含量还不够高的。而且,制度这个玩意,得是成套的,你拿着一个有啥用?

你只有不能做的事情,那还有怎么把事情做成的(标准作业流程SOP)你没有啊,怎么分配利益的(激励制度体系)你也没有啊,信息化管控手段(CRM)你也没有啊。

简单跟你说说SOP,他们把销售过程拆分成4个步骤:

  • 1、早启动晚分享,中间抓陪访!

  • 2、制定商家列表抓质量

  • 3、SakesKits

  • 4、月度Review

这里面每一个步骤都能单独写最少3000字。靠着这个SOP,能把得20分的人员拔到80分,你说牛不牛?

你看,这不是把人当做资产,把人当做产品,做增值最好的例子么?

抓过程拿结果

还有,干嘉伟也对当时的执行策略有深度解剖。当时团购圈流传着一个成为销冠的神秘诀窍,就是“消费感”,意思是你会玩,就能挖到好项目,成为销冠。

这“消费感”是个什么鬼东西?根本没法复制好么?而且销冠们有些时候也很莫名其妙,不知道为啥自己就成销冠了。我们对于未知的事情,总是喜欢归结于一个神秘的原因,所以就有了“消费感”这个神奇的理由。

但是干嘉伟不这么认为,销冠肯定有诀窍,而且是可以复制的诀窍。于是他就带着一帮人各种拉数据,看相关性。他们甚至还给项目质量做了量化。最后得出结论:销售业绩和供给相关系数最大。然后在某个城市进行试验,加大供给。之前说过,美团以前的策略一直都是海量流量导给一个商家,这是王兴定的战略。但是加大供给之后,效果非常好。于是干嘉伟就提出了“狂拜访、狂上单”的执行策略。

后来,他们还提出了一个公式用来指导BD的工作:

业绩=签单量*单子质量=拜访量*(商家质量*方案质量)。

这个公式一出,你就能看到很多点。他们做到最后,做的其实就是拜访效率。这也是当时主流想要分行业做BD,但是美团坚决不分的根本原因。因为分行业了,人虽然更专业了,但是店面就更分散了,拜访效率必然降低。

美团还有一个很有意思的套路,也是找阿里学的,就是绩效激励制度。也就是“臭”名昭著的“今天最好的表现是明天最低的要求”。其实很多人都误解了,这句话原本是来自于阿里中供铁军的绩效激励机制。啥意思呢?

就是阿里每个月都有一个绩效排级,分金、银、铜。你是不是以为根据这个排级发这个月的绩效工资啊?NONONO!这个月的排级决定下个月的绩效工资。能明白是啥原理不?你就停在这里想,仔细的想,想破脑袋的想,看你能不能咂摸到这里的滋味。

好,答案揭晓。咱来简单测算对比一下。如果当月排级决定当月绩效工资,那么很好算,你这个月的工资就是按照提成系数乘一下就好了。绝大多数公司都是这么做的,很简单,很明了,小学毕业的都能搞明白。

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但是!咱再看看方案二,当月排级决定下月绩效系数的测算:

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你咂摸出味道了么?你如果2月份想拿到方案一中原本3000块钱的绩效工资,那就必须得做出比10000块钱更高业绩才行!!!这才是“今天最好的表现是明天最低的要求”核心秘诀!!!现在很多人把这句话用在技术岗上,那就是个笑话,是根本不懂阿里制度的典型表现。

说实话,当时老何何长星给我列出这个表的时候,我tmd都蒙了!这tmd是长了几个脑子才能想出这种神仙策略的???

这个制度就像是一个太阳能全自动的发动机,让所有人都拼命做业绩!而且还自带增长逻辑!

干嘉伟把这套方法论直接复制到了美团,并且根据团购行业进行了优化和完善,这个底子夯的非常实,可以说帮助美团打下了一片江山。

“干法”的根源

我们回头看看今天分享的内容,干嘉伟11页PPT只讲了一页,但是延伸出来的内容非常丰富。这还是我功力不够,要不能再讲5000字。老何何长星笑称我已经得到他的真传,有6层功力了图片

上面很多东西,我是找老何学的。那干嘉伟的这些是从哪里学来的呢?

干嘉伟11页PPT的这些思想往上追溯,得追到阿里中共铁军。再往上追溯呢?很多人就蒙了。干嘉伟不是从阿里学到这些东西的吗?

是。但是阿里也不是凭空得来的。阿里是从哪里学来的?是我党,我军。你以为“铁军”的名字是怎么来的?你以为阿里销售团队培训机构的“军校”名称是怎么来的?包括“政委”体系等都是这么来的。

而我们再深入一点,我党我军是从哪里学来的?自然是来自于无敌的毛主席了!再往深一些,那就是哲学本源了,来自于对人性深刻的研究和洞察。

我非常痴迷于这种基于人性的精巧设计,简直是完美的艺术品。我同样痴迷于创新组织的变革,有着“与人斗其乐无穷”的乐趣。我跟老何一起设计地推的绩效体系,制定排行榜、排级的计算规则,观察所有人的表现是否符合预期,用规则配合战略落地。跟前线的兄弟们讨论规则的合理性、如何用规则指导执行。这就像是开启上帝视角玩经营游戏一样,这个乐趣真的是无穷无尽。

销售管理原则之二

还是先把11页PPT汇总内容放在最前面:

今天聊销售管理四原则之“管理者用人,领导者培养人”。怎么感觉像是“权术”啊?

其实不然。我们还是用上一原则“人是美团最重要的资产,也是最重要的产品”来理解,就能明白了。用人是让人当前利益最大化;培养人,是对人进行赋能,让他得到增值。说白了,干嘉伟干的是高阶“卖人头”的生意。

想让整个组织值钱,就得让每个人都值钱,然后全情投入,把事办好,创造价值。

我们按照这个思路,再看看他的这一页PPT:

怎么理解销售管理的对象“人”?怎么判断这个人是否有价值?是否有潜力?用什么方法不断提升组织能力?

这张片子都解释了。

“人”,从两方面评判:态度和能力。这跟我之前做绩效的逻辑异曲同工啊。

我之前做绩效管控,主要看四方面:功劳、苦劳、能力、态度(红线)。

每个人所有的数据全部量化放在这四个象限中,所有东西都可以分的清清楚楚。你做了什么,有什么成果,能力是好是坏?态度怎么样?这4刀一切,牛鬼蛇神全部退散。

你说为啥?很简单啊,看看每个人在这四项中的表现就行了:

功劳多,苦劳少,说明什么?要么在作弊,要么躺着功劳簿上睡大觉;

苦劳多,功劳少,基本上能力不够啊,得帮忙提升能力啊;

功劳和苦劳都少,那是又懒又笨,这种猪队友你留着坑你啊?

所以你看,是不是跟干嘉伟用态度和能力评判人是异曲同工的?

然后你再看其中的几个关键词:271,这是杰克韦尔奇的玩法,末位淘汰,他用这招力挽狂澜,把通用给扭亏为盈。

但是自燃、可燃、不燃和负能量这个区分和271结合起来看,应该是外面宣传的比较少的。

但是我想说,其实每个人都是自燃型的,只不过每个人的燃烧领域不一样,或者说助燃剂不一样而已。你看我,助燃剂就是数据、研究、帮助人、发现新事物,你让我去卖货,打死我也不去!

所以我是当不了销冠的,去了也是被迅速淘汰的份。

能力意愿四象限

我之前分享过分析方法。其中有种分析方法就是“象限类分析法”。干嘉伟大佬把这招用在分析人上了。这图目测还是拿word画的,真亏他这么耐心。

把能力和意愿两个指标一交差,所有人都能填到这个四象限中。

能力强但是意愿低的是老油条,我们不用对他指指点点,只需要激发他的**就行了。

能力弱、意愿低的是野狗,趁早淘汰,否则不仅他自己的业绩不好,而且会传染整个团队!

能力弱但是意愿强的是新人小白兔,他们期望做出成绩,我们无需激发,但是需要给成长空间,做大量的培训、辅导,他们成长的很快的!

从20分到60分的诀窍

说起培训、辅导,美团的工作做得非常到位。地推的日常工作就是拜访,上门陌拜、电访、客户关怀等都要做。最难的当然是陌拜。

那么,如果你是一个销售负责人,你怎么面对一群小白,快速把他们从20分提升到60分呢?又如何把他们打造成一支铁军,能够面对客户的冷面甚至辱骂而巍然不动、锲而不舍的铁军呢?

答案是SOP。他们把所有的操作全部拆解、细分。把所有客户可能的回答全部穷尽,并找到最佳的破解方式。把合作的各种形式、规则全部吃透,在上门之前就做好方案。

全套的SOP我手上也没有完整的,但是部分资料还是有的。比如干嘉伟到美团之后筹备了几个月的第一版美团销售话术,足足56页的PDF!我给你放个目录你瞅瞅:

请注意哦,这是第一版。这些话术都是会进化的。怎么进化?他们的第一招:分享。

还记得上一篇里提到的销售要“早启动晚分享”么?每个BD每天晚上都会总结今天遇到的各种情况,这些海量的信息、经验,都会通过整个组织汇聚到wiki里,整理到“美团销售话术”中。然后每个销售都以这个话术为基准,去攻克一个又一个商家。

话术进化的第二招:角色扮演和反对意见。他们在开会的时候,会进行角色扮演,一个当刁难的商家,一个是优秀的BD业务员,其他人旁观,记录。当BD业务员提出解决方案的时候,刁难的商家就会提出“反对意见”,BD就去化解。然后角色扮演场上你来我往,唇枪舌剑,结束之后所有人去点评,各抒己见。很多火花就在这时候迸发出来,不太好的说辞被不断优化,一些优秀的经验自然就得到推广。

所以,BD可不是这么好当的!每天都脑力激荡的厉害啊!

我多次参加过阿里前区域经理何长星主持的地推季度、年度会议。那个火热程度、思考深度、反应速度,真的是令我这个自诩深度思考者,都自愧不如。很多非常刁难的问题问出来,我这个观众都觉得非常尴尬,不知道怎么回答。

但是这些身经百战的一线地推同学不仅对答如流,在之后的复盘会议上还从对方的心理状态、期望、意图等角度分析的头头是道,然后再提出破招之法,一步步化解难题,与客户达成共识,要么搁置,要么反制,要么转移、要么引导、要么倾听。每一个精妙的回答都能赢来全场雷动的掌声。这是属于他们的高光时刻!赞美你!地推铁军!

当然啊,话术只是第一步,后面还有非常多的事情,他们全部做成了标准动作。

什么直签三部曲:破冰、签约、客情维护;什么如何寻找目标KP(Key Person 关键决策人);什么如何挖掘客户需求等等,甚至Sales kits怎么设计、怎么使用、怎么做方案一应俱全。

美团跟阿里一样,花在销售身上的培训时间非常长,成本也是非常大方。

你猜猜每团每年给BD团队多少工资?你大胆的猜!

1亿?少了!

5亿?少了!

10亿?少了!

30亿?少了!

算了,你别瞎猜了。你可以去查查美团的年报。2019年,美团3W多BD,一共花了59亿!人均近两万!这只是工资哦!还不包括差旅、招待费等费用。

来吧,谁家销售工资这么高?美团家的。这么看,得出美团是“重运营”的公司这个结论,不算过分吧?

激发团队的秘密

如果说SOP是从20分提升到60分的诀窍,能够帮助20分的新人快速成长。那我们还缺乏激发团队士气的手段啊,把那些老油条激发起来,产生业绩啊!

有些老板非常苦恼于怎么管理销售,一个个的牛到上天了。你管他吧,他牛到顶你,不管吧,天天不来公司,来公司就吵吵,影响实在太差了。

这些Top Sales还好说,毕竟人家能拿单子回来。但是那些烂泥扶不上墙,但是又有能力的老油条是真的没办法。你说怎么办!

好办!干嘉伟都已经搞定了。不过这个就不在“销售管理ABC”里了,而是在“销售管理EFG”里。

想要激发团队,首先要明白哪里出问题。 

BD不愿意跑客户,核心原因有三:

1、缺乏目标,不知道自己要什么,混一天算一天;

2、不知道哪里有好客户;

3、总遇到解决不了的反对意见,跑了也没用!

那怎么办呢?

早启动,明确今天的拜访量和签单目标;好单分享,明确方向,鼓舞士气;唱歌、游戏、喊口号,别以为这些事情都是错的,不信,你看看为啥部队都要拉歌?这些都是增强斗志非常有效的办法!

中间抓陪访,这个陪访很有意思。陪访是上级陪同下级,一起拜访客户。有些时候是上级不说话,看下级怎么发挥,哪里有问题,回来挨个剖析,这是教练模式。有些时候,是下级不说话,上级去聊客户,这是教学、观摩模式。

中午的时候,上下级还会一起吃午饭,详细的沟通交流。你别小看了这个午饭,这是增进感情的绝佳机会。一起吐吐槽、排解一下心中抑郁的情绪,这对保持斗志是非常有益的。对于没法陪访的,上级会随时电话沟通,掌握情况。

总结

今天分享的是销售管理四原则之“管理者用人,领导者培养人”。

把每个人的能力用到极致,是管理者的责任;但是把每个人激发到超越自己的能力,则是领导者的野心。

能力和意愿,是业绩的归因。想要那结果,必须要解决能力和意愿的问题。解决能力问题,需要一个完善的培训体系。

干嘉伟用能力和意愿(态度)画出四象限,分而治之:

对于能力和意愿都差的,直接淘汰不二话;

对于能力低,但意愿高的小白兔,用SOP快速提升他们的实力。具体有:销售话术、寻找目标决策人、直签三部曲、SK、提案等等;

对于能力高但意愿低的老油条,采取早启动、中间抓陪访的方法,为他们指明目标,激发士气。

一个完善的培训体系能够很好的解决上述的问题。但是,比意愿更底层的问题呢?怎么解决?那个得再用更底层的招数了。

这就是销售管理的核心心法之二,我的功力不够,只能写到这里了。剩下的咱之后再聊。

-END-

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    4)问自己或他人的八字、六爻、星盘、手相、面相、五行缺失,包括通过占卜方法问婚姻、前程、运势,东西宠物丢了能不能找回、取名改名等;


7. 文章标题党,主要表现为:
    1)以各种夸张、猎奇、不合常理的表现手法等行为来诱导用户;
    2)内容与标题之间存在严重不实或者原意扭曲;
    3)使用夸张标题,内容与标题严重不符的。


8.「饭圈」乱象行为,主要表现为:
    1)诱导未成年人应援集资、高额消费、投票打榜
    2)粉丝互撕谩骂、拉踩引战、造谣攻击、人肉搜索、侵犯隐私
    3)鼓动「饭圈」粉丝攀比炫富、奢靡享乐等行为
    4)以号召粉丝、雇用网络水军、「养号」形式刷量控评等行为
    5)通过「蹭热点」、制造话题等形式干扰舆论,影响传播秩序


9. 其他危害行为或内容,主要表现为:
    1)可能引发未成年人模仿不安全行为和违反社会公德行为、诱导未成年人不良嗜好影响未成年人身心健康的;
    2)不当评述自然灾害、重大事故等灾难的;
    3)美化、粉饰侵略战争行为的;
    4)法律、行政法规禁止,或可能对网络生态造成不良影响的其他内容。


二、违规处罚
本网站通过主动发现和接受用户举报两种方式收集违规行为信息。所有有意的降低内容质量、伤害平台氛围及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行为都是不能容忍的。
当一个用户发布违规内容时,本网站将依据相关用户违规情节严重程度,对帐号进行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停账号的处罚。当涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通过作弊手段注册、使用帐号,或者滥用多个帐号发布违规内容时,本网站将加重处罚。


三、申诉
随着平台管理经验的不断丰富,本网站出于维护本网站氛围和秩序的目的,将不断完善本公约。
如果本网站用户对本网站基于本公约规定做出的处理有异议,可以通过「建议反馈」功能向本网站进行反馈。
(规则的最终解释权归属本网站所有)

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