一个看似微小的动作，往往蕴藏着深刻的市场信号。

最近，“盒马NB”，这家盒马旗下硬折扣品牌，宣布正式更名为“超盒算NB”，寓意不言自明，传递出“超级划算”的信号，也预示着盒马在零售业务上的新一轮发力。

野心源自业绩。随着最后一家盒马X会员店关门，以及盒马邻里业务下个月停运，“仓储会员店”、“社区团购（自提业务）”终被归类在“非核心业务”中，在业务持续收缩中走向落幕。瘦身之后的盒马，未来路线也变得清晰，核心资源将集中在“盒马鲜生（店仓一体的生鲜主业）+超盒算NB（定位硬折扣的社区超市）”。

尤其是超盒算NB（NB全称“neighbour business”）半年新增超百家门店，目前接近300家，上半年营业额实现双位数增长，势头强劲，成为盒马整体扭亏转盈的“真大腿”。而在此消彼长的外卖大战中，超盒算NB全面接入淘宝闪购，盒马鲜生获得淘宝闪购独立入口。在阿里新的数字零售版图中，盒马重新找回了自己的“生态位”。

而在更大的零售版图上，当许多传统商超还在为客流下滑焦虑时，一批新兴零售业态却成为人气磁石，夜晚九点后依旧人潮涌动。

——源自德国的硬折扣鼻祖奥乐齐（ALDI），2024年中国销售额实现同比翻倍增长，除了出圈的9块9白酒，还有约500个、价格带在9块9及以下的SKU，占整体SKU的四分之一，且持续精选高频复购商品，进行“长期降价”，今年四月“走出”上海“大本营”后，奥乐齐将中国市场的扩张版图，锚定在长三角地区；

在下沉市场掀起零食风暴的“鸣鸣很忙”集团，门店总数突破15000家，覆盖小县城到一线城市，年GMV高达555亿元；扎根“社区商圈”的尾货折扣店品牌好特卖，六年在全国开出超1000家门店，年销售额突破50亿元……这些品牌的集体走红，都与“折扣”和“性价比”密切相关。

过去几年，市场经历了从追捧“消费升级”到回归“理性消费”的巨大转变。经济增速放缓、未来收入预期的不确定性，让消费者，特别是中产阶级，开始重新审视自己的钱包。消费更理性了，对品质的需求却并未降低。

因此，这轮折扣业态的崛起，背后并非简单贩卖便宜货，品质与低价的融合，才是上述品牌成功的关键，并由此催生出一种全新的零售模式——“人气零售”。其核心竞争力，在于由三大维度构成的黄金三角：以极致性价比为核心的价格力、具备强吸引力的商品力，以及能够创造消费粘性的体验设计。

01、价格力革新：不止于便宜

7月底的一个上午，上海虹口区曲阳路上一家德国超市内人头攒动。入口的生鲜区，聚集了不少正在挑选肉菜的阿姨爷叔。这是奥乐齐在虹口新开的第4家店，开业前就有不少周边居民对此翘首以盼，开业后更是人气爆棚。

奥乐齐的热度，可谓开一家火一家，它是如何在上海站稳脚跟的？

作为“硬折扣”模式鼻祖，奥乐齐在全球都以低价著称。所谓“硬折扣”，是通过优化供应链、精简运营、主推高比例自有品牌、并大幅缩减SKU等方式，从根本上降低成本，从而实现极致性价比。这与通过销售临期或尾货商品来打折的“软折扣”截然不同。

不过，奥乐齐在中国也曾走过“弯路”。2019年登陆上海时，为摆脱欧美市场的“廉价”标签，它选择了一条高举高打的“精品路线”——选址中高端社区、主打进口商品，打造“小而美”的进口超市格调。然而，这一策略未能完全点燃市场。

转折点发生在2023年。奥乐齐果断回归其“硬折扣”的本质，打出“好品质，够低价”的旗号。它保留了精品社区店的选址和体验，却利用其强大的成本控制能力，推出了大量极具价格冲击力的自有品牌商品。

最终，奥乐齐成功塑造了“好货不贵”的独特心智。当消费者在充满国际范的门店里，既能买到德国啤酒、澳洲牛肉，还惊喜地发现有9.9的鲜奶、3.7元500克的娃娃菜和19.9元的500克沐浴露，“精品”与“昂贵”的传统认知便被刷新。奥乐齐凭借其硬折扣模式，成功开辟了“平价精品超市”的新赛道，并向市场持续输出这一优势。

图/ALDI奥乐齐杨浦长白228街坊店

奥乐齐的成功，为中国本土零售商提供了重要启示。在同一赛道上，一个更具本土基因的竞争者正在快速崛起——超盒算NB（原盒马NB）——定位于盒马旗下平价社区超市。

盒马的折扣业态始于2021年成立的“盒马奥莱”，最初定位是承接盒马鲜生门店的临期、短保商品，以降低损耗。2023年初，盒马将盒马邻里与盒马奥莱合并为“超盒算NB事业部”，由CEO侯毅直管，全力探索“硬折扣+社区店”的本土化路径。

这一转型的核心，在于将硬折扣的“内功”与超盒算NB自身的“禀赋”相结合。背靠阿里与盒马多年积累的供应链、物流及数字化能力，超盒算NB得以快速精简SKU、发展自有品牌。在此基础上，围绕“社区刚需”执行了更极致的成本控制：

它将门店开在高密度成熟社区的临街旺铺，以低成本极简风格代替精致装修，最大化降低场租与建设成本；

精准锁定以大爷大妈为代表、对价格敏感的家庭买菜主力，用早晚高峰折扣牢牢锁定高频复购的核心客流；

产品上则聚焦家庭一日三餐的刚需，覆盖生鲜、速食、标品、冻品等核心品类，并依托强大的供应链构建自有品牌体系，在确保“低价优质”的同时，也保障了自身的盈利能力。

转型成效立竿见影。2024年成为其爆发年，门店数量在一年内大幅增长至数百家，在江浙沪地区形成密集覆盖。管理层亦信心高涨：2024年末，新CEO严筱磊在内部信中明确，战略聚焦盒马鲜生与超盒算NB两大核心业态。2025财年，盒马整体业务GMV超过750亿元，并首次实现全年经调整EBITA转正，这一成绩的取得，超盒算NB功不可没。

此次盒马NB到超盒算NB的改名，进一步明确了定位：盒马鲜生主打品质零售，超盒算NB聚焦低价折扣，承担起阿里进军下沉市场的重任，此外也能有效避免消费者对两者的认知混乱。

同样是成本革命，如果说奥乐齐和超盒算NB是向内求索的“苦练内功”，那么以“零食很忙”为代表的量贩零食连锁，打法则是向外扩张的“规模压制”。通过“薄利多销”的模式和激进的加盟扩张，迅速累积起的超万家门店，构成了它与上游供应商谈判的最强筹码。

通过大规模直采、买断定制等方式，它能获得任何单一渠道都无法比拟的采购低价，从而将海量品牌零食以比传统商超便宜20%-40%的价格呈现给消费者。逻辑简单而粗暴：当规模足够大时，规模本身就是最强的议价能力。

零食很忙的“狂飙”，恰好对应着传统高端零食连锁的失速。以良品铺子为例，这家昔日的“高端零食第一股”正陷入困境：2025年上半年首次录得上市以来半年报亏损，归母净利润亏损9355万元；线下门店在一年多的时间里累计关店超900家。其在2023年底发起的“自杀式降价”，非但没能挽回销量，反而加剧了亏损。另一巨头来伊份同样面临上市以来最大亏损的窘境。

市场变局的背后，是消费心智的根本转变：当下的消费者对价格日益敏感，零食作为高频次的日常消费品，“质价比”需求已远超品牌光环。良品铺子们因性价比不足、食品安全问题频发而流失的客流，恰恰被“零食很忙”这类主打“天天低价”的渠道精准承接。

更深远的影响在于，这种规模优势正向上游传导，重塑整个零食产业的权力格局。过去，是产品品牌方掌握话语权；如今，渠道为王。量贩零食店的持续扩张，使得众多传统零食品牌商业绩承压，它们面临着两难选择：要么“上车”合作，接受更低的利润空间；要么被庞大的新兴渠道所抛弃。零食很忙们，正从一个单纯的销售终端，逐步演变为能影响上游生产决策的“超级买手”，深刻地改变着行业的生态。

而零食行业所上演的颠覆，仅仅是冰山一角。当前大而全的传统商超正腹背受敌，它们的对手不仅有奥乐齐、超盒算NB这类折扣新锐，更有无数像“零食很忙”一样、在细分赛道上崛起的“垂直杀手”。这些垂直业态凭借精准的定位和极致的运营效率，正对传统商超形成降维打击。正如新消费时代流行的那句话所言：或许，超市里的每一个品类，都值得被重做一遍。

02、商品力的分野

如果说极致性价比是吸引顾客走进门的动力，那么独特的商品力，则是让他们一次次光顾的理由。在这场零售革命中，不同玩家正在用各自的产品策略，划分出属于自己的领地。

“我替你选”——奥乐齐与盒马的“精选主义”

走进奥乐齐500-800平方米的标准化社区店，一种德式克制与高效扑面而来。其门店SKU被严格控制在约2000个，其中约1500个是生活必需品，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类。它认为多数销量集中于少数核心商品，因此与其提供繁杂选项，不如在每个品类中，都替顾客选出一款最优解。

其“超值”系列便是这一理念的集中体现。这条奥乐齐专门为中国消费者打造的、极具价格竞争力的生活必需品产品线，覆盖了从肉禽蛋奶到家清日用的方方面面，旨在让消费者“闭眼买、不踩坑”。例如，4L饮用水仅售6元，比主流品牌便宜35%-40%，此外，更有8.9元的鲜牛奶、9.9元的特级生抽、3.9元的卫生巾及35.9元的五常大米等一系列爆品。

同时，低价果蔬通常被置于线下门店入口最显眼的位置，作为核心引流产品被重点凸显，让顾客一进门就感受到价格的冲击和购物的热闹氛围。

然而，其真正的“杀手锏”，是占比超过90%的自有品牌——“超值”系列中的大部分商品也归属其中。这些自有品牌不仅是控制价格和提升毛利的工具，更是形成独家记忆点、培养用户忠诚度的关键。

在小红书等平台，“奥乐齐必买清单”类的帖子层出不穷，牛奶、德国啤酒、巧克力和薯片等，用户自发地为这些高质低价的物品背书，形成了强大的口碑效应。信任的基石，是奥乐齐对品质的把控，它的采购经理更像是“产品经理”，从供应商筛选、配方研发到冷链运输、门店温控，深度介入商品从源头到货架的全过程，以此确保稳定的品质。

最终，正是这种“品质”与“平价”的融合，使其虽然被戏称为“穷鬼超市”，但真正吸引的，却是一群追求生活品质、同时又精打细算的城市中产。消费者忠于奥乐齐，本质上是忠于其背后那一整套高效、可靠的商品筛选与价值创造体系。

同源于“硬折扣”的超盒算NB，也正朝这个方向狂奔。约1600个SKU，超60%的自有品牌，同样试图复制“高质低价”的心智模型。但与奥乐齐不同，超盒算NB的本土基因决定了它有自己的发展路径。

它更深谙中国家庭的“米袋子”和“菜篮子”哲学，商品选择更接地气，SKU覆盖生鲜、3R（即烹、即热、即食）、标品和冻品四大类。毕竟，高性价比的蔬菜、水果、鸡蛋、肉等，才是真正撬动社区居民钱包的核心。尤其晚间的超盒算NB会推出大量折扣商品，如生鲜、烘焙、熟食等，价格往往低至几折。

“任你挑选”——零食很忙的“丰盛主义”

与前两者的“克制”与“精选”形成鲜明对比，零食很忙在“休闲零食”这一垂直赛道里，奉行的是SKU极大丰富的“丰盛主义” 。

走进任何一家零食很忙，首先感受到的是扑面而来的、由海量商品构成的视觉冲击力。几乎囊括了市面上所有主流的休闲零食品类，如坚果炒货、糖果、饼干、膨化食品、肉干、果脯蜜饯、地方特产等。

对于零食这种典型的“非计划性”消费品类，“逛”和“发现”的乐趣本身就是商品力的重要组成部分。散装称重则是其另一大特色，消费者可以根据喜好丰俭由人地搭配购买，这种“半自助”的灵活方式，降低了尝试门槛。

其商品结构也颇为巧妙：最受欢迎的，是那些消费者耳熟能详的品牌零食，如可口可乐、乐事、卫龙等。它们的售价普遍比传统商超低，构建“这家店真便宜”的价格心智，因此是“引流利器”。

门店真正的利润核心，来自于占比极高的“白牌”（即非知名品牌或定制化产品），这类商品直接从工厂采购，绕过了所有品牌溢价，因此毛利率最高。为给这些“白牌”产品进行信任背书，“零食很忙”建立了一套严格的准入机制，并允许消费者通过扫描价签上的二维码，直接查询产品的生产资质和质检报告。但随着规模扩大和供应链复杂度与日俱增，食品安全问题仍是它绕不过的风险。

数字化建设是则零食很忙的另一重要基建。通过强大的数据中台，品牌通过分析各门店的销售数据，快速识别爆款和滞销品，从而持续优化商品结构，实现“千店千面”的精准配货，加速商品流转，降低库存损耗。

随着量贩零食市场进入白热化竞争，单纯的价格战已难以为继。零食很忙也在进行多维度探索。比如，更深度地介入上游供应链，合作推出更多自有品牌以应对行业内卷和同质化竞争。

03、新型体验的再造

在价格和商品之外，一种热烈的、鲜活的、让人愿意反复光顾的氛围，正成为人气零售的第三个支点。更值得探讨的是，它们成功地将传统印象中与“折扣”二字绑定的廉价感一扫而光，重新定义了“好的购物体验”。

核心在于，折扣零售不等于体验简陋，关键是找到并放大自己的“调性”，打破“低价等于低质体验”的刻板印象。

奥乐齐的门店设计极为简洁，商品常常放在原装的纸箱里售卖。但这并非简陋，而是一种刻意为之的“诚实”。它通过一切细节告诉消费者：我们省下了所有不必要的装修和人力成本，只为给你最低价。

值得一提的是，奥乐齐在中国市场特别注重自有品牌的包装设计，其白底蓝字的包装风格简洁清爽，巧妙地避开了廉价感，让消费者感受到高性价比的同时，还拥有“体面”的购物体验。这种视觉上的一致性还延伸至日常沟通与节日营销，比如在重要节日如春节期间，推出一些“红红火火”的产品，以强化氛围感。

在线上，奥乐齐同样强调便利体验。在上海、苏州、无锡三地，消费者可以通过小程序、APP或者第三方外卖平台轻松下单，享受即时配送。近期，奥乐齐还在大力推广其会员体系，通过免费领鸡蛋、消费满减等福利，让消费者来得更频、买得更多。

同样，超盒算NB也在更名后宣布接入淘宝闪购，折扣零售的战火，已从线下门店，全面延伸至即时配送的线上战场，竞争无疑将更加激烈。

与奥乐齐的克制简约形成对比，零食很忙和它的日本前辈——连锁折扣店唐吉诃德选择了另一条路：将门店打造成一个充满探索乐趣的“游乐场”。

唐吉诃德的成功秘诀之一是其著名的“压缩陈列法”。商品被密集、甚至有些杂乱地堆满货架，从天花板一直延伸到地面。这种极度丰富的视觉冲击，配合充满煽动性词语的广告牌和海报，共同营造出一种“寻宝感”。消费者穿梭其中，不断触发惊喜，购物过程充满了未知和乐趣。

图源小红书分享

零食很忙深谙此道，用海量SKU、丰富的色彩搭配和充满创意的堆头陈列，最大程度地激发消费者的购物欲望。明亮的灯光、热闹的音乐，加上不定期的试吃活动，共同将门店打造成了一个零食主题的“嘉年华”。在这里，消费行为被娱乐化了，顾客享受的是“逛”和“发现”的过程。

不止于静态的视觉陈列，商品本身的动态流转则创造了另一层吸引力。传统超市货架数十年如一日，消费成了一种机械性的任务。人气零售则通过高效的库存周转和季节性产品，巧妙地引入了“不确定性”这一味调味剂。

你每次去，都可能有新品、有临期特价，甚至等着工作人员“贴打折标”也成了一种乐趣。这种由不确定性带来的惊喜感，让购物从“任务”变为“期待”，这是传统超市所无法提供的。

最后，人潮本身就是最好的招牌。在任何一家热门门店内，拥挤几乎是常态。这么多人都在买，说明这里的东西一定又好又值。它激发了旁观者的好奇心和从众心理，营造出一种“再不进去就亏了”的氛围，将潜在顾客源源不断地“卷”入其中。

04、零售业的下一轮激战

“人气零售”的崛起，仅仅是序章。随着模式被验证，一场更激烈、更残酷的战争已然拉开序幕。

战局正迅速升级，逐渐走向“全国混战”。在上海扎根6年后，奥乐齐在今年迈出向外扩张的关键一步，加速向长三角地区渗透。随着苏州、无锡等新城市门店的开业，社交媒体上“呼唤奥乐齐来我的城市”的声音愈发高涨。

与此同时，超盒算NB以近300家门店的规模，通过加盟体系如毛细血管般向更广阔的下沉市场延伸；而“鸣鸣很忙”集团（零食很忙、赵一鸣零食母公司）早已是遍布全国的庞然大物。贴身肉搏将在更多城市上演。

更多虎视眈眈的竞争者看上了折扣零售这块诱人的蛋糕。8月底，京东高调入局，在刘强东的老家江苏宿迁一口气开出4家京东折扣超市，吸引超30万人次客流；几乎同一时间，美团的硬折扣超市项目“快乐猴”首家门店，在杭州拱墅大关路正式开业。

在零食折扣的垂直赛道，万辰集团也通过开设“优品省钱超市”、好想来“全食优选”等新业态加入战局。从巨头入场到垂直内卷，无不预示着“折扣”正越来越鲜明地成为零售业的主力业态。

放眼全球，中国市场的这股折扣浪潮并非偶然。以奥乐齐为代表的“硬折扣”模式，早已在欧美零售业态中成熟稳固。根据美国零售联合会发布的2024年度“全球零售50强”榜单，前5名中有3家是折扣企业。在欧洲，折扣行业占食品杂货市场的份额，已从1990年代的10%提升至超过25%。

纵观发展史，折扣零售的兴起往往与宏观经济周期紧密相连。二战后经济萧条中崛起的奥乐齐，泡沫经济破裂后快速发展的唐吉诃德，都是典型案例。在中国，当消费心态趋于务实、零售格局加速重构之际，折扣零售正站在新的窗口期，成长空间依然广阔。

然而，未来的折扣零售战场，绝非单一维度的价格战，而是供应链效率、门店运营、用户体验和资本实力的全方位比拼。一场属于中国人气零售的“终局之战”，才刚刚开始。