作者｜刘景丰

2025年，出海企业正集体跨越一个“大坎”。

当全球经济增长持续放缓，当关税与合规交织倒逼出海走向深度本地化，企业出海也从过去的卖产品、扩规模进而转变为深耕本地。而本地化运营的核心之一，就是需要有本地化的团队，因此一个关键的服务需求正快速增长——海外用工。

根据猎聘大数据研究院近日发布的报告，2025年前三季度，中企出海职位同比增长38.41%。其中，新能源、电子/半导体/集成电路、机械/设备三个行业位列前三。进一步看，工程施工领域的出海职位增长超过100%。

而随着海外用工需求的爆发，与之而来的海外用工管理也成为出海企业的新课题。

11月6日，在上海举办的第八届中国国际进口博览会（进博会）上，在全球服务商联合展区， 海外用工管理也成为现场关注的焦点之一。全球人力资源科技SaaS企业Horizons新视野携手霞光社举办了“破局出海·人力先行”专题活动，探讨全球新局势下，人力如何成为企业出海的破局点。

正如Horizons新视野董事长许跃飞所说，真正的全球化，不只是产品、资本和技术的跨境流动，更是人力资源、管理理念与文化认同的共融与重塑。在新的国际格局下，企业要想在海外立足，必须深入理解本地市场逻辑，尊重多元文化差异，并通过科学的人力资源配置，实现跨文化团队的共创与共赢。

一场企业出海用工方式的变革，成为出海企业“修炼内功”的必然。

01.加速的全球化：从“产品出海”到“海外运营”

2025年初，两则消息在某些猎头群里炸了锅：

某新能源企业2024年国内招聘HC（人力规划）同比增长15%，但其海外业务线的HC则增长了120%；而另外一家车企，2024年海外业务部门则由500人规模扩张至2000人。

招人的背后，是它们海外业务的加速扩张。

回看2024年，国内的新能源、汽车等行业正在进行着一轮行业“反内卷”，而它们的海外扩张则似乎让“内卷”中的企业看到了新方向。

站在当下看，“走出去”已不再是少数企业的尝试，而是成为国内企业的普遍选择。截至2025年9月，5427家A股上市公司中，有2890家披露了境外业务收入，占比超过53%。

回顾过去二十多年，中国企业正完成一场出海的三级跳跃：

2001年，随着中国加入WTO融入世界商业舞台，一批以外贸起家、通过代加工实现对外出口的企业，完成了产品走出去的第一步。严格意义上来说，此时并不是企业的出海，而是产品的出口；

接着到了第二阶段，随着全球商贸合作加深，仅靠来单加工的方式已无法满足海外市场的需求，于是中国产品主动出海，中国企业开始根据海外市场特征铺产品、开分店，以及通过跨境电商打通线上渠道，融入当地消费市场；

此后进入第三阶段，越来越多的中国出海企业开始具备品牌意识，尤其自2024年以来，地区冲突、贸易保护主义等挑战来势汹汹，频繁的关税措施，导致全球供应链的不稳定，增加了产品出海的成本和难度，越来越多企业不得不将生产、运营等环节放到海外，进入海外运营阶段。

Horizons大中华区总经理欧文敏Amanda Ou

然而，随着企业出海逐步走向深水区，其在用工方面也相应地有着不同需求：

产品出口的企业，需要的更多是外贸商务人员，依靠他们来完成海外市场开拓，拿回外贸订单，此时企业无需设海外团队，由国内人员运营即可；

随着企业开始融入当地消费市场、进入产品出海时期，需要的是有当地渠道资源的销售人才或者合作伙伴，以帮助业务对接更多本地渠道，搭建当地基础能力，此时企业只需一支面向海外的商务拓展团队即可满足需求；

到了第三阶段，为了深入了解当地市场环境，本地化运营成为企业出海的重中之重。此时，企业需要的已经不只是销售和商务团队，还需要更多的生产、研发以及运营管理等岗位。例如，中国车企在海外市场建立本地化团队，负责海外生产、研发以及市场推广、渠道维护、用户服务等工作。在这过程中，依靠本地人去开拓渠道、维护关系等更加有效。

而且随着企业海外业务的扩大和本地化程度的加深，海外团队的人员构成也在变化，由国内外派员工的数量会不断减少，本地员工的比例则逐步提升，进而引发了海外用工结构的变化。

世界银行曾统计，2023年全球劳动力总量达36.3亿人，且全球劳动力流动仍在保持较快增长。另有数据显示，2024上半年，中国已有近9.6万家企业在海外有相关业务，海外人才招聘需求达到450万人，由此带动了海外用工市场规模的扩大。

霞光智库曾在《2025中国企业出海洞察及全球趋势展望》中提到，到2026年，仅海外人才招聘的市场规模将达到84亿美元。为人和组织出海的服务，正成为强需求。

Horizons大中华区总经理欧文敏Amanda Ou告诉霞光社，从去年开始，她的团队就发现，很多中国出海企业开始进入深度海外运营阶段，“这也是很自然的生命周期，因为我们做任何的产品或是服务，都有目标客户和用户，了解用户和客户最好的方法肯定是到本地去。很多我们服务的企业，他们已经把整个服务体系和业务逻辑搬到本地去了。”

02.用工合规，全球化的新考验

尽管海外用工需求在持续增长，但越来越高的合规及人才流动门槛，正成为企业全球化的新考验。

随着企业在海外团队的逐步扩大，会碰到越来越多的挑战，比如中国企业在管理体系、文化观念上跟海外企业、员工差异非常大，因此出现了权责关系、团队协同与员工管理等方面的难题。

自2024年以来，拉美便成为中企出海的热门目的地。霞光社曾在《中国老板，卷不动墨西哥打工人》中呈现了一段当地的用工管理故事：

某中资企业的老板，到了墨西哥后依然延续其在国内的管理作风，有一次在和员工交流时对其“进行了人身攻击”，甚至攻击到了员工的身材与相貌，还让翻译翻出来给对方听。结果，不久后这位老板接到了诉讼，理由是“对员工造成心理创伤”。最终，他被遣返回国。

更多的情况是，面对海外本地员工的低效率、不加班等情况，中国管理者常以其固有的管理方式与当地员工发生碰撞，员工不满上司的批评而离职。但他们离职是没有交接期的，直接走，进而影响到工作的进度。

冲突的根源在于，过去数十年中国企业的业务规模扩大了，但管理体系未能跟上日益增长的出海需求。

因此，企业在墨西哥遇到的问题，在其他市场同样存在，甚至更复杂。

除此之外，因用工带来的巨额罚款事件也层出不穷。

一些企业因用工不当被罚款的消息屡见报端。今年初，美国凤凰城一家石膏板与油漆承包商因拒付1400多名员工加班费，被裁定支付逾740万美元工资及赔偿；5月，一家美国大型电气工程公司因未向约2600名员工支付合法加班费，违反《公平劳动标准法》，被追缴超140万美元。这使得出海企业在面临着“增长瓶颈”之外，还遭遇“天价罚款”的挑战。

更有甚者，在某些地区用工合规已经与贸易壁垒挂钩。2024年12月13日生效并将于2027年底实施的《欧盟市场禁止强迫劳动产品的条例》就规定，禁止在欧盟市场上流通或供应涉及强迫劳动生产的产品，并从欧盟禁止出口此类产品。

也因此，2025年已成为中企出海用工大变局的开始。

Amanda坦言，随着企业出海进入全球深度运营阶段，全球人才网络、跨文化管理、敏捷HR战略已成为企业做好全球业务非常重要的竞争力。

03. 出海的下一站，组织能力出海

组织能力出海，正在成为当下企业出海的新特点。

何为组织能力出海？

通俗意义上，其主要是指企业将专业的组织管理能力向海外市场进行输出和拓展，以支持自身或合作伙伴在海外的业务发展、提升全球竞争力。这里面包括，海外人才管理、海外组织建设、海外治理体系搭建、海外战略辅助等更加精细和专业的服务内容。

但是，这些能力并不是所有企业都具备的，尤其对没有过全球化经验的制造型企业来说，海外的组织建设确实更难。Amanda告诉霞光社，过去中国是一个非常统一的市场，中国企业已经适应了这种环境，但当这个市场换成了一个全球化的舞台，你要管理的是一个多语言、多种族、多文化的组织机构，如何去做组织管理以及文化输送，是一件非常难的事情。

在她看来，无论是对于企业决策人还是HR决策人，首先要去区分战略性工作和事务性工作，企业的决策人一定要花更多的时间在那些重要的战略性的事情上，包括产品的打磨、市场的营销、组织架构的建立、薪酬体系的开发等等，而将那些标准化程度很高、很复杂而且跟合规相关的问题，交给更专业的服务商去做。

“近一两年来，我们的业务一直在增长，因为我们帮助很多中国企业去解决了合规雇佣这件事情，在他们都还没有建立海外主体的情况下，我们就帮他们完成了包括海外雇佣、发薪等工作。所以，专业的服务要留给专业的人来做。”Amanda说。

过去，企业在海外成立实体，通常需要花费2万到8万美元，且还需雇佣会计师、律师和人力资源专业人士等来维护实体运转。在这个过程中，不仅要仔细研究当地用工规范，还耗费大量时间。以茶饮企业从0到1在海外开店为例，仅完成团队招人就要花费数月时间。而通过专业的全球人力资源服务机构，几周内便可完成团队人员的配置。

与此同时，她也注意到，今年其服务的很多客户已将业务扩展到全球多个市场，真正成为一家全球化的企业了，“这个时候它需要在多个市场中保持协同，对于HR产品的要求也就不一样了，涉及招聘、签证、发薪、税收等一个成体系的服务。”

这正是Horizons新视野所擅长的。目前，Horizons新视野不仅拥一套全球人力资源SaaS，还在在全球60+国家和地区拥有自营实体，服务覆盖180+国家和地区，提供名义雇主服务(EOR)、全球薪酬服务(Global Payroll)、全球工签服务(Global Mobility) 等一站式出海解决方案。“今年，我们非常快速地试水了一个产品——专业雇主服务，基于我们对全球法规的理解，以及我们对合作伙伴的调动能力，让企业的海外用工更加规范专业。”Amanda表示。

以零售行业为例，今年越来越多零售企业在东南亚、中东、欧洲等地拓展市场。今年9月，小米就曾表示，计划5年内建1万家海外小米之家，让新零售成为小米通向全球用户的“高速公路”。如此规模的海外门店，就需要极为专业的用工和组织管理能力，使全球门店的业务得以稳定、协同运转。

说到底，企业出海，表面是产品和技术的输出，内核是比拼谁的管理模式与组织能力更胜一筹。最终的赢家，一定是那些在全球化过程中，依靠自身和合作伙伴的专业能力，建立起核心竞争力的企业。