作者|王铁梅

编辑|古廿

一个万店品牌的抓贼后遗症。

往年的年货零食，张女士都会带着孩子去好想来。今年，她刻意绕开了这家店。

促使她改变习惯的，不是涨价和口味变化，是去年连续看到的两条好想来抓错贼的新闻。

一条发生在陕西咸阳。两名未成年女孩在付款离店后被店员追回滞留，因身体不适请求联系家长未被允许，最终自行打开背包以证清白。警方核实，并无偷窃。

另一条发生在江苏。一名3岁孩子拿了两块泡泡糖未付款，母亲发现后主动送回并道歉。门店起初称“近期丢的几千元商品都是小孩拿的”，引发争执，事后又澄清“上千元”系误传。

事件本身并不复杂，却在家长群体中持续发酵。张女士告诉「市象」，她能够理解门店防损的难处，但当类似情节反复出现时，她产生了一种猜测：一家以低价和规模著称的连锁品牌，是否正把经营压力转移到最脆弱的场景里？

零售是人和人的交易。

“消费保”小程序显示，好想来相关投诉中，“服务、态度”类投诉占比36.9%，仅次于质量问题。这个指标，并不会出现在万辰集团的财报里。

总部的稽核指标覆盖卫生、陈列饱满度、效期管理。在一套以“可量化损耗”为核心的管理模型中，不可量化的情绪成本被边缘化。

问题不是“是否真的有小偷”，而在于在一个高度标准化、强KPI驱动的量贩零食体系里，谁在承担成本压力？当防损逻辑不断前置，服务逻辑却未被同等强化，冲突就会以更具戏剧性的方式浮出水面。

到2025年3月，好想来已开出超过1万家门店。高速扩张带来的，不只是渠道下沉和规模红利，也包括管理边界的迅速拉伸。当门店数量以“万”为单位增长，个体冲突便不只是偶发事件，而成为组织文化的一部分。

几家门店的管理瑕疵，正在成为一家万店规模企业必须直面的组织命题。

01.当“侦探”的好想来店员

陕西“冤枉未成年人盗窃”事件发生后，山东一家好想来门店店员王冬的第一反应不是愤怒，而是无奈。

“其实这也不是店员愿意的。和顾客发生冲突，对店员来说没有一点好处。”

她所在的门店曾经有过一段被店长要求“抓小偷”的日子。店里的监控密密麻麻，店长会回放查看。如果监控拍到顾客有疑似藏匿的动作，店员没有上前检查，店长就会问责。

“哪怕事后道歉，也比被店长看到不查要好。”

王冬说好想来对货架饱满度有严格考核，店员要随时补货，不允许有空位。加上店内商品单价普遍不高，靠盘点很难查出失窃。每月对总账时能发现损耗，但损耗具体来自盗窃还是盘点误差，没人说得清。

“除了抓现行，没有更好的办法。”她说，“这就导致找‘贼’的任务落在店员头上。”

除了盯顾客，店长还要求她们警惕“职业打假人”。如果遇到反复核对称重的顾客，或者拿手机拍摄商品的顾客，要尽快通知店长处理。

更具讽刺意味的是，这种不信任并不限于顾客。

王冬所在门店规定，员工在岗期间不得购买店内商品；即便休息时间购买，也要在监控下展示完整小票和商品。“业绩不好时，我们自己也会被当成贼。”

不过，这些规定并非总部标准化条款。

多位不同地区的店员向「市象」表示，门店执行尺度差异明显，“全看店长和加盟商怎么定”。总部的管理标准主要覆盖卫生、过期食品、货架摆放等可量化指标，这些都有明确扣分与罚款标准。

以货架整理为例。好想来要求商品正面朝外，面包类干燥剂不得朝向顾客。一名店员粗略计算：按单品类整理3分钟计算，1000个品类意味着约50小时工作量。4名员工轮班，也需要12.5小时才能完成一轮。

而芒果干、豆干等散装品类刚摆好就会被翻乱，必须不断重摆。与此同时，店员还要负责卸货、收银、清洁、应对突发状况。

“我干了5个月，已经算老员工了。”王冬说。新员工当天来、当天走，并不少见。员工的压力来自店长。店长为加盟商负责，追溯到源头还是加盟生意的好坏问题。

02.谁在为“万店”买单

“0加盟费、0管理费、0配送费、2万元保证金，店铺面积要求在120平及以上，店铺毛利为19%—20%，要求仓储数量50个，一次性收取系统使用费。”这是好想来官方网站所宣传的加盟政策。

稳定毛利、轻加盟成本的承诺十分诱人，也的确吸引了大量投资者入场。

但低门槛不代表低投资。一位江苏加盟商向「市象」透露，他的门店因面积要求较大，仅房租、装修、设备采购与保证金等前期支出累计已接近100万元。开业近一年，公司承诺的销售额远未兑现。

“开业扶持、人员补助、托管服务，说好的基本都没落地。”他多次联系区域经理，对方始终以流程、审批为由拖延。

比业绩更现实的，是点位。

一位河南加盟商描述，他所在区域5公里内开出10家好想来，2公里范围内就有3家；旗下品牌“来优品”甚至与其门店隔街相对。

“零食店比的不是供应链，是点位。”他说，“公司要抢位置，加盟商就自己卷自己。”

极海品牌监测数据显示，近三个月好想来新开门店九千多家。被插店后，这位加盟商门店的日纯利润已跌至300元以下。门店加密的速度，正在稀释单店模型。

低门槛扩张的另一面，是低筛选机制。

在“开得够快”成为首要目标时，总部很难对加盟商做足尽调。只要有人补位，规模就能继续增长。

但规模压力没有停留在总部报表里，而是通过订货系统与销售指标向下传导。

好想来要求门店通过App订货，店员需自行预估未来销量：下单过多，临期商品滞销，由门店自担；下单过少，货架空置，稽核扣分罚款。多位店员提到，若因预估失误导致商品临期，需自费买下。“等于帮公司消化库存。”

这套机制下，加盟商自己的压力也在累积。

社交平台上，有多位加盟商控诉好想来“侵吞保证金”。他们表示加盟合同虽然约定2万元保证金“无违约可还”，但在实际操作中，往往因未完成销售任务、区域保护落空等问题被判定违约，保证金被扣留。

退不出来，就只能继续往里投钱。投钱还赚不回来，就只能继续压缩店员。

好想来的最大对手，鸣鸣很忙创始人晏周曾这样看待加盟：“其实规模是一个门槛，管加盟是一个巨大的门槛。线下生意里，‘先入为主’本身就是重要的门槛。一旦你先进去，占住位置，本身就形成了门槛。”

零食折扣店普遍走大店业态，区域上优质点位本就有限，门店同质化竞争等因素，让互相插店加密成为两个集团争夺的核心。谁能拿下更多优质点位，谁就能向资本市场持续讲述门店和业绩增长的故事。

03.万辰的扩张神话

鸣鸣很忙创始人晏周曾透露，在万辰进入零食店赛道，合并转型的关键节点，他作为“零食很忙”的创始人，和万辰曾竞争过赵定创立的“赵一鸣”。晏周也坦言，是万辰的急速扩张让他感受到了危机感。

晏周提到的转型期，也是万辰集团的扩张神话的起始。

万辰集团的转型始于2022年。这家原本从事食用菌生产的企业，通过收购“好想来”“老婆大人”等区域零食品牌并整合，进入量贩零食赛道。

三年时间，门店扩张至1.5万家。日均新开8家的速度，打破了蜜雪冰城保持的行业纪录。

万辰集团在赴港上市招股书中披露：公司主要采用加盟模式，绝大部分收入来自向加盟商销售商品。截至2025年上半年，万辰集团旗下共有15365家量贩零食门店。其中加盟店15275家，占比99.4%；直营店仅90家，不足1%。

加盟模式在扩张层面很奏效。业绩方面，2025年前三季度，万辰集团实现营收365.62亿元，同比增长77.37%；归母净利润8.55亿元，同比增长917.04%。

但万辰并非全然察觉不到风险，其招股书提到：“尽管我们参与并协助各门店营运的关键环节，但加盟商独立经营，并最终负责门店的日常运营。倘加盟商未能履行其于加盟协议项下的义务……则我们的品牌形象及声誉可能受损。”

2025年半年报显示，当年上半年，万辰集团因经营原因关闭门店259家。这个数字已经超过了2024年全年的242家。259家门店的背后，是259个投资了三五十万到一百万的加盟商。

在2024年好想来合作商大会上，万辰集团创始人之子王泽宁这样定义公司的战略方向：“量贩零食仅仅只是万辰零售的第一枪，好想来品牌零食仅仅是万辰集团孵化渠道品牌的起点，我们要构建的是可复制的渠道价值。”

王泽宁所说的“可复制的渠道价值”，落实到门店层面，是一套以标准化为核心的执行模板。这套模板关注货架摆放、过期筛查、系统下单等可量化环节。但人的管理、顾客的服务体验、消费者被尊重感这些很难被纳入复制范围。

零售业是人与人的交易，无法完全剔除人的因素。

当企业为了快速扩张，把订货损耗、稽核罚款的压力下放给门店，又不提供足够的管理工具时，一线店员只能自己消化这些压力。

“消费保”小程序显示，好想来相关投诉中，“服务、态度”类投诉占比36.9%，仅次于质量问题。这个数字，在万辰集团的财报里没有对应指标。

万辰集团在招股书中指出，公司近95%的商品直接采购自品牌厂商，省去中间多层流通环节。凭借大规模品牌厂商直采、最大限度缩减流通成本，万辰集团促使商品的零售价格较大卖场、超市及便利店的同类产品平均低20%至30%。

在“创造低价”方面，万辰做到了。但如何管理人的问题，对加盟商体系完善管理，万辰还有路要走。

（文中人物为化名）