在前不久举行的#第二届即时零售供给高峰论坛暨仓店商品对接会 上，作为演讲嘉宾的刘老实我现场抛出两个问题时，台下的反应却耐人寻味——

“现场来自上游品牌方或厂家的，请举手？”稀稀拉拉的手臂抬起，与近千名参会者的规模形成反差。“品牌方里是创始人、老板、总经理的，再举手？”方才抬起的手臂，又落下大半。

这一幕既让 我 欣喜，又让 我 遗憾。欣喜的是，品牌方终于开始关注即时零售这个赛道；遗憾的是，大多数品牌还没意识到：即时零售从来不是“业务员对接渠道”的小事，而是必须由一把手牵头的战略级工程。

如今的即时零售，早已告别“拼红利、拼速度”的上半场。相关数据显示，即时零售市场规模突破1万亿，预计2030年将达到2万亿——但在 我 看来，这个赛道的天花板远不止于此，“它的顶峰一定是10万亿以上”。

可面对如此庞大的市场，为什么多数品牌仍在原地打转？为什么有些品牌带着“技术先进、产品优质”的话术找闪电仓合作，却连一次有效沟通都难以完成？为什么高端枕头在闪电仓卖不动，普通打印在闪电仓却能做到“9999+”的销量？

答案，藏在“场景突围”这四个字里。

01、即时零售的本质：不是“卖货”，是“绑定生活场景” 

很多品牌对即时零售的理解，还停留在“多一个销售渠道”的层面。他们带着传统零售的思维，把产品塞给闪电仓、社区店，就等着销量增长——可结果往往是“货卖不动，也找不到原因”。

我 在演讲中举了一个反面案例：几年前，某品牌老板因酒店枕头不舒服，想在闪电仓买个高端枕头，却发现平台上全是十几二十元的平价款。他觉得“闪电仓该提升商品质量”，可恕我直言：“现在谁在闪电仓搞高端，谁死。”

这不是否定高端产品，而是没搞懂即时零售的本质。即时零售卖的不是“商品”，而是“场景解决方案”。就像2元店里不会有人买LV，闪电仓的核心逻辑是“高周转、匹配即时需求”——绝大多数用户半夜需要枕头，大概率是临时应急，鲜有3-5公里的高端客户追求“高端睡眠体验”的需求，且就算有这个需求，消费者对你售卖的高端枕头是否有信任感，就算信任，你仓店里储备的高端商品占用的现金流和周转率能否成正比都是问题；如果是“半夜赶好方案后需要打印版”，哪怕贵一点，用户也会立刻下单，这个是能解决实实在在问题的刚需。

我 观察到的两个仓店品牌选品的现象，恰好印证了这个逻辑：

案例一： 毕业季时，闪电仓里“搬家相关商品”会卖断货。因为 闪电仓 95后、00后的 Z时代 采购负责人知道，年轻人不结婚、不买房，但经常搬家，打包盒、胶带、便携收纳箱的即时需求极强；

案例二： 川渝地区某头部闪电仓的老板爱钓鱼，没做市场调研就上架了渔具，结果销量远超预期。因为他们精准踩中了“本地钓鱼爱好者突发钓鱼需求”的场景。

反观那些卖不动的产品，不是质量不好，而是“找不到场景锚点”。比如某品牌的高端茶具，在线下门店卖得不错，放到即时零售平台却无人问津——不是用户不需要茶具，而是“即时场景里没有喝茶的需求”：用户不会半夜突然想泡茶，更不会在酒店里临时买一套高端茶具。

所以，品牌做即时零售的第一步，不是“找渠道”，而是“找场景”：我的产品，能解决用户哪个“即时性需求”？是加班时的速食、突发感冒时的药品，还是搬家时的工具、赶方案时的打印纸？找不到这个锚点，再优质的产品也会被淹没在货架里。

02、为什么说即时零售是“一把手工程”？

我 在演讲中反复强调：“如果品牌的一把手，至少是联合创始人不重视即时零售，想在这个赛道里做出成绩，很难。”

他见过太多这样的案例：某一线品牌在即时零售渠道卖了不少货，却连自己的供应商是谁、经销商是谁都不知道；业务员拿着产品手册找闪电仓对接，说的全是“我们的技术多先进、原料多好”，可闪电仓的z时代采购根本不吃这一套——他们关心的是“你的产品在我这能卖多少？数据支撑是什么？你能给我哪些运营支持？”

为什么必须一把手牵头？因为即时零售需要的不是“渠道对接能力”，而是“战略重构能力”。

从供应链来看，即时零售需要“短链路、高响应”的供给体系。传统零售是“品牌→经销商→门店”的长链路，而即时零售需要品牌直接对接闪电仓、社区店，甚至自建前置仓——这涉及到供应链的重构，没有一把手拍板，根本推进不了；

从运营来看，即时零售需要“场景化的营销能力”。不是简单地投广告、搞促销，而是要根据不同场景设计玩法：比如毕业季推“搬家套餐”，节假日推“露营应急包”，甚至像可口可乐那样，砸重金做IP联动、场景营销——这需要跨部门协作，没有一把手协调，市场部、销售部、供应链部很难同频；

从认知来看，即时零售需要“打破传统思维”。很多老员工习惯了“靠渠道压货”的模式，对“场景化运营”不理解、不配合——这需要一把手亲自传递理念，甚至调整组织架构，培养懂即时零售的团队。

我 举了一个正面例子：目前，可口可乐在即时零售渠道的投入，丝毫不亚于传统渠道。他们不仅做IP营销、联动热门节目，还针对即时场景优化产品包装——比如推出“单人小瓶装”，适配“一人食”的加班场景；在淘宝上线“碰一碰下单”功能，让用户在便利店看到海报就能即时购买。

“可口可乐的 决策者 知道，即时零售不是‘补充渠道’，而是‘未来的核心渠道’。” 我 说，“所以他们愿意投入资源，重构供应链、优化运营，这才是真正的战略眼光。”

反观那些“业务员对接”的品牌，往往是“走个过场”：货铺下去了，就不管了；销量不好，就怪渠道不给力。可他们没意识到，即时零售的竞争，早已不是“谁先入局”的问题，而是“谁能把供应链、运营、场景绑定做得更透”的问题——这些都需要一把手的战略定力和资源投入。

03、品牌场景突围的3个关键步骤

在演讲的后半段， 我 给出了品牌做即时零售的“场景突围方法论”，核心是三个步骤：选产品、找伙伴、做营销。

1.选产品：绑定场景，而非绑定品类

很多品牌做即时零售，习惯先看“什么品类卖得好”，然后跟风上架——比如看到 某种 零食卖得好，就把自己的 相关 零食都铺上去；看到 某款 日用品卖得好，就跟风 铺这种日用 品。可结果往往是“什么都卖，什么都卖不好”。

我的建议是：不要绑定品类，要绑定场景。先想清楚“你的产品能解决哪个场景的即时需求”，再围绕这个场景优化产品。

比如莱芬吹风机，没有直接把传统渠道的产品搬到即时零售平台，而是针对“出差应急”场景，推出“迷你便携款”，还在七夕、教师节做“礼物场景”营销——用户出差忘带吹风机，或者想给朋友送个小礼物，都会第一时间想到它；

比如某打印纸品牌，没有只卖“常规款打印纸”，而是针对“半夜赶方案”的场景，推出“防晕染、速干”的打印纸，还搭配“打印店找不到？闪电仓1小时送达”的文案——精准击中用户的痛点，销量做到“9999+”。

“选产品的核心，是‘场景迭代’。” 我 说，“美团的16个场景只是基础，品牌要做的是‘场景延展’——比如‘加班场景’，除了速食、咖啡，还可以有‘护眼台灯’‘颈椎枕’；‘露营场景’，除了帐篷、睡袋，还可以有‘应急电源’‘驱蚊液’。找到别人没覆盖的细分场景，你就能抢占先机。”

2.找伙伴：不是“求渠道”，而是“给方案”

品牌找仓店合作时，最常见的误区是“带着问题去”：“你们需要什么产品？我给你们供货。”可仓店的采购每天要对接几十个品牌，根本没精力帮你“想需求”。

我 的建议是：带着方案去，而不是带着问题去。你要告诉渠道方：“我的产品在你们这里能卖多少，我有数据支撑；我会给你们做哪些运营支持，比如帮你们设计海报、做促销活动；如果卖得不好，我会怎么调整。”

他举了一个例子：某品牌找闪电仓合作时，没有说“我的饼干多好吃”，而是直接拿出数据：“在你们同类型的3家闪电仓里，我的饼干每月能卖500盒，复购率30%；我会给你们做‘早餐场景’的堆头，还会在美团上投‘附近3公里’的优惠券，帮你们提升销量。”结果，闪电仓立刻答应合作，还主动给了最好的陈列位置。

“渠道方需要的不是‘好产品’，而是‘能帮他们赚钱的好产品’。” 我 说，“你要站在渠道方的角度，帮他们解决‘卖不动、没流量’的问题。这样的合作，才是双赢的。”

除此之外，品牌还要学会“找生态伙伴”。比如大疆的配件在即时零售卖得好，不是因为大疆自己铺了多少货，而是因为很多手机配件品牌跟着大疆的“无人机场景”，推出了“无人机电池、收纳包”——他们借助大疆的场景流量，快速打开市场。

“找到能跟你‘场景互补’的伙伴，你就能借势增长。” 我 说，“比如卖咖啡的，可以跟卖早餐包的合作；卖露营装备的，可以跟卖户外零食的合作。1+1的效果，远大于2。”

3.做营销：不止是“投广告”，更是“树心智”

很多品牌做即时零售营销，只知道“投券、打折”，可这样的营销没有记忆点，用户领完券就走，根本不会形成品牌认知。

我认为，即时零售的营销，核心是“场景化心智建设”。你要通过营销，让用户想到某个场景时，第一时间想到你的品牌——比如想到“半夜赶方案”，就想到“某品牌打印纸”；想到“出差忘带吹风机”，就想到“莱芬迷你款”。

怎么做？ 我给出了两个方向：

内容联动：找KOL、本地生活博主做“场景化测评”，比如让博主拍“加班到半夜，在闪电仓买打印纸的vlog”，或者“出差忘带吹风机，在社区店买莱芬的体验”——这样的内容更真实，也更容易打动用户；

线下联动：在闪电仓、社区店做“场景化陈列”，比如在毕业季做“搬家套餐”的堆头，在节假日做“露营应急包”的展示——让用户一眼就能看到“你的产品能解决他的即时需求”。

可口可乐就是最好的例子：他们在即时零售渠道做的“IP联动”，不是简单地印个卡通形象，而是结合“夏日解暑场景”，推出“IP款迷你瓶装”，还在闪电仓做“买2送1”的促销——用户看到IP形象，就会想到“夏日喝可乐解暑”，进而产生购买欲。

“营销的本质，是‘把产品嵌入用户的生活场景’。” 我 说，“你要让用户在需要的时候，第一时间想到你。这样的品牌，才能在即时零售的赛道里长久生存。”

04、终极思考：产品的4个价值，决定你能走多远

演讲的最后， 我提出了一个核心观点：“现在好的产品太多了，我们缺的是对产品的‘意义定义’。”

他认为，一个能在即时零售赛道里走远的产品，需要具备4个价值：

功能性价值：这是基础，你的产品要能解决用户的实际需求——比如打印纸要“速干、防晕染”，吹风机要“便携、静音”；

情绪性价值：你的产品要能满足用户的情绪需求——比如加班时的一杯热咖啡，能缓解用户的疲惫；毕业季的“搬家套餐”，能减少用户的焦虑；

便捷性价值：这是即时零售的核心，你的产品要能“快速触达用户”——比如在用户需要的时候，1小时内就能送达；

文化性价值：这是最高级的价值，你的产品要能代表一种生活方式——比如小米的产品，代表的是“高性价比的智能生活”；拉布布的盲盒，代表的是“年轻人的潮玩文化”。

“很多品牌只做到了第一个价值，所以只能靠低价竞争。可真正能打赢下半场的品牌，一定是做到了后面三个价值。” 我 说，“比如小米，它不是在卖‘手机、电视’，而是在卖‘智能生活生态’；比如可口可乐，它不是在卖‘饮料’，而是在卖‘快乐、分享的文化’。”

对于即时零售的未来， 我 充满信心：“10万亿的市场，足够容纳很多品牌成长。但前提是，你要懂场景、重战略、会运营。”

他最后给所有品牌留了一个问题：“传统的销量，不等于你在即时零售的增长空间。你真正的增长空间，藏在你对场景的理解里，藏在你对用户需求的洞察里。”

这个问题，值得每一个想在即时零售赛道突围的品牌，认真思考。

05、写在最后

即时零售的下半场，已经不是“谁跑得快”的游戏，而是“谁看得透、做得深”的游戏。

品牌要想突围，就必须跳出“传统零售思维”，把即时零售当成“一把手工程”，从“找渠道”转向“找场景”，从“卖产品”转向“给方案”，从“拼价格”转向“树心智”。

就像 我 在演讲中说的：“即时零售的未来，一定属于那些懂场景、重用户、有战略的品牌。”

而现在，正是最好的机会。