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理想中“市场人员=营销人员”，市场部的人既懂市场经营，又懂销售管理。
事实上“市场人员=传播人员”，很多市场营销人员的背景是传播背景出身，懂得传播定位策略的制定，懂得策划市场活动，懂得让市场活动以比较有创意的方式展现出来。唯独欠缺对这些市场活动和销售结果之间相关性的认知和思维。
理想和现实中间总是隔着一堵墙。
MARKETING
新营销时代，市场人员必须是数字营销人，高管也必须是数字营销专家，真正的数字营销人员是多面手，懂数字化技术，懂大数据，懂业务，懂数字化传播，懂客户关系管理，其中最重要的是能够理解以上这些要素这件的相关性，技术和大数据如何提升传播的效率，如何结合业务场景实现业务增长目的。
甲方高管人面临头疼的问题是：
1. 数字营销市场合格人才匮乏
2. 数字化人才技能相对单一，整合人才资源困难
3. 咨询公司，数字营销服务公司只擅长某一领域，找不同广告公司时，协作是个问题，经常就是各做各的，沟通成本居高不下
4. 内外数字营销人员短时间内很难理解业务场景，乙方接业务的高管和实际执行项目的人对业务理解有深浅，甲方期望和实际达成差距大
5. 数字化策略和执行结果相去甚远: 战略人员的战略落不了地，执行团队执行过程体现不出战略高度，迷失方向和目标
以上这些问题存在普遍，归根结底，我认为是“数字营销思维”和“行动力”的缺失。
真正的数字营销思维和行动力无关乎数字营销技能，也有很多数字营销技能很强的领域专家并不具备“数字营销思维”和“行动力”。
具备真正的“数字营销思维“和”行动力“是职场人在未来营销职业领域的核心竞争力，也是头部企业长期维持领导地位的先决条件。
那么如何培养“真正的数字营销思维”和“行动力”，帮助企业和职场人在数字化转型的浪潮中完成华丽转身呢？
在很多B2B公司，市场人员是很懂业务的，很多市场人员是从产品或销售背景转到市场，这是B2B市场人员的优势，因为懂业务和线下销售场景，在和销售人员的沟通，市场战略制定，切实赋能业务增长层面有着显著的优势。
但是从传统市场人员转型到数字营销职能时，面临的挑战就很大了，数字营销分支居多，数字化技术，工具，玩法的迭代巨快，而B2B业务模式下，由于其产品周期较长，客户需求的稳定性等特点，传统市场人员的转型面临很大挑战，跟不上快速变化的要求，所以这不是企业填补数字营销岗位的首选。
最快捷的方式是外招，外招进来的数字营销人员要找到同行业的基本很难，因为大部分B2B企业的数字营销都还处在初级阶段，通常的做法就是从乙方服务公司找人或者其他行业找，甚至是B2C公司找，这时候对业务场景的理解就需要花相当大的时间和精力，切忌闭门造车，企业积极引导数字营销从业者了解业务，给与必要的培训，从业者本身也逐步提高意识。
这是业务思维的基本条件，销售管理层面，一定是要定销售额，自然增长率和毛利等业务指标的，数字营销工作同样需要。
数字营销不是概念火就去做，而是因为能和“增长”挂钩才去做。
业务思维的典型特征是管理目标和结果，随后才是对行动方案的检验。
无论行动方案看上去多么完美，目标没达成，结果有偏差，那一定是哪里出了问题。
数字营销也一样，我们要做到目标和结果导向，而不是项目导向。
甲方不一定每件事情都亲力亲为，在对乙方的管理中，这个创意好不好，文案怎么写，抖音直播怎么做，SEM如何竞价，交给专业人士和数据说话，而不是自说自话，主观臆断。
高管对数字营销人员的管理，甲方数字营销负责人对于乙方的管理核心体现在业务目标和结果的管理。
国内外各大互联网公司都是通过这种方式不断进行闪电式扩张的，速度优于效率。
数字营销部门的工作节奏，工作方式相比较传统部门有着显著的差异，要更快，更敏捷。
实现速度的同时可能要承受付出更多成本，犯更多错误的代价。
反复跨部门沟通，协同导致高昂的沟通成本和项目推进困难是大企业通病，数字营销部门需要被充分授权，更像一个创业团队一样允许在可控范围内被给予充分的自主权，哪怕是一线基层工作人员也有决策的权利，以便于快速推进。
Amazon就是一个非常好的例子，亚马逊的创始人曾经深入一线，坐在客服人员身边接听电话，发现有大量的客户，因为同样的问题被投诉，一线人员明知是批量产品的问题，但是无能为力，只能重复性地解决单个投诉，这样解决不了根源问题，贝索斯发现这个问题后，在公司内部推行了按灯流程，充分授权给一线员工，不管是商品的售价和销量，只要有质量问题，立刻下架，停止销售，随后通过系统发到相关部门进行根源问题调查，查明原因制定整改措施，问题得到完全解决后再次上架销售，在这个案例里我们不仅看到贝索斯对用户体验的痴迷，牢牢执行以客户为中心的策略，其在改善内部流程，充分授权一线员工，保证团队协作敏捷性。
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