“首先，我认为，甲方小伙伴不要把自己定义为一个投手。”

从自身的从业经验来看，渠道管理是一项整合自身能力与资源+他人能力与资源共同完成目标的岗位工作。所以，我认为甲方的渠道小伙伴们不要把自己定义为投放人，而是要把自身定位成“渠道管理”岗。这样的定位与把自己定义为一个投手到底有哪些不同我会在后文具体展开。

其实，在我一开始没接触投放的时候，我一直以为这个岗位就是一个监工，是一个很容易被替代的岗位。而当做久了渠道管理后，才发现这个岗位其实有很多值得钻研的地方。我把甲方日常工作中需要考量的点绘制成下图，下面我会针对一些关键的工（起）作（量）内（秘）容（笈）做细化展开。

我会从2个角度解释在具体业务推进过程中我们应该怎么做：

甲方不可替代性是什么？

甲方业绩优异的核心秘诀是什么？

首先，我认为甲方的核心价值是——信息差

而信息差也可以具体拆分为3大部分：

1、产品信息差——我的产品到底有啥卖点？

当我们要同时投放多个产品时，甲方小伙伴就需要思考清楚不同sku如何布置好投放矩阵？不同sku的卖点到底是什么？该如何呈现？要分给哪些代理去投放？我们的用户到底更在意什么？因为对于代理同学来说，甲方才是和品牌、用户走的更近的人，所以想清以上问题再去和代理商做沟通是至关重要的。

举个例子：比如教育行业的某甲方需要同时投放3个价位的SKU课程（0、18、49元）时，不同的SKU就一定是有优劣之分的。大概率上都是0元更易起量，那么0元课需要开多少账户？需要给哪些代理投放？不同的代理测试差异点在哪里？这些都是甲方要思考清楚的问题。如果一开始就压准了大规模投放0元课，可能起量的速度就会比投放其他课程快很多。

故而初步判断清楚哪一个SKU更有起量潜力，如何分配好资源，给予代理商战略方向的指导，这些都是要认认真真想清楚的。

列出几个日常可以思考的问题模板：

核心目标：测试成本降到最低、且起量概率提到最高

• 我们投放的产品的核心卖点是什么？核心竞争力是什么？

• 品牌自身的用户调研报告里用户更care产品的哪些能力？

• 哪些代理商可以更好的阐述这个卖点？

• 这些卖点我应该如何分配给不同的代理去测试？

2、行业环境信息差——别人起量了吗？

媒体是一个构建用户和产品沟通的一个平台，所以素材的质量才是投放的核心。对于起量是玄学这一理论我也认为有些道理，毕竟大多时候我们不能保证测试的素材条条都起量，那么玄学这一说也就有些可以置信的空间。

但是，自己测不出来，其他代理/友商测起来新类型素材时，参考和迭代就十分重要了！但是所谓的“抄”也不是每一家都能抄出来，渠道对接人敏锐的反应速度和代理商快速高效的执行力、迭代能力才能让自己抄得快、抄得到位，最终蹭上起量的小火车。

故而，甲方和代理同学日常也可以多多关注以下问题：

• 友商/大盘近期再跑什么素材？

• 哪些是刚刚起量的类型？

• 起量的点到底是打动了用户哪一个痛点，我如何结合这样的痛点复制到我的产品上快速起量？

3、媒体功能信息差——听说有起量神器出现了？

媒体平台日常会做各种产品功能迭代，核心都是为了提高平台投放效率。自然在各个产品的试用阶段/推广阶段会有一些“红利”帮助很多广告主借东风而起~

举个例子：在腾讯媒体朋友圈广告位从微信mp后台迁移到大投放腾讯广告后台时，那一段时间使用大投放广告位投放广告的起量概率都比mp后台起量概率高一些。可见抓住媒体新功能红利，起量大业指日可待。

所以渠道管理的小伙伴们也可以及时关注行业动向，对新功能其他行业测试效果及时了解并测试。

甲方和代理同学日常也可以多多关注以下问题：

• 媒体最新推出哪些投放功能？

• 这些功能是测试阶段还是大规模推广阶段（初期开始推广往往证明效果好用，测试阶段基本上小白鼠的概率高一些，建议大规模推广阶段的初期要参与测试！！！）

• 其他行业在投放时有哪些媒体好用的功能？自己行业是否有人测试？如果有效果如何？如果没有，应用到自己行业是否可行？

1、抓住高杠杆关键事件——少做无用功

一定要明确清楚不同的媒体渠道起量的核心影响因素是什么？

首先，我认为万物皆可二八原则，即我们要把80%的精力放在最值得、最易产出效果的事情上，不要每天仅仅为了忙碌而忙碌，然后熬过了无数个日日夜夜账户依旧纹丝不动。

比如，对于字节渠道而言，素材就是最高杠杆因素，日常就一定要做好素材质量的把控；而对于腾讯渠道，素材、定向都很重要，那么两者就要同时抓。

当我们有了充足的弹药（素材、定向等起量核心要素）之后，如何落实执行撬动最终起量，就需要代理小伙伴们的配合了。

对于代理商管理，同样的道理，也一定要抓住最能撬动资源、做好团队内组织协调的人。因为TA可以协调好优秀的设计资源、视频资源、运营资源，只要对接他，代理商内部的沟通对接就没必要细化去跟盯，这样业务推动的效率也会事半功倍。（往往公司能够承担这个角色的人都是销售，不排除不同公司有的会是优化同学）。

2、做好团队人员管理——不要只会凶

经常会看到一些小伙伴对代理商凶，有些时候甲方会觉得这样理所应当，而乙方又会觉得心里委屈。当沟通的隔阂逐步累积的时候，团队管理在一定程度上就会出现很多掣肘。

我一开始从业的时候很多前辈也会和我说对于代理不听话就骂，这招好使。于是乎从一开始我也会带着莽撞奶凶奶凶地去骂代理，后来就会发现，好像有些时候是很有效，可是有些时候简直是完全没有效果，反而还落得和代理商水火不容的现象。而做了一段时间后我发现，其实管理这件事是一门非常有趣的艺术。

首先我认为凶不一定全是错的，因为情绪的外泄也是管理的一种方式。但是管理不等同于只能凶。情绪外泄的逻辑是用情绪威胁的方式推动乙方有压力有动力做事情，但是有些时候不起量其实不是出现在了代理的做事态度上，那么凶就完全没有正向效果，反而还会出现很多负面结果。凶往往是因为代理商的业绩没有达到我们的预期，那么我认为在出现这种期望偏差的时候需要先做好问题拆解：

• 为什么没有达到预期？

• 是我要求太高吗？如果要求高这个要求能否降低？

• 如果不能降低要求，那么现阶段为了达成这个要求到底是哪里出了问题？

• 凶是否能在短期内帮助我达成最后的目标？

• 如果凶是有效的，那么从长远来看，这样的坏处有哪些？后续的结果我是否可以承受并且再去解决？

• 除了凶以外我还有其他更好的方式可以帮助我达成目标吗？

所以，当你怒火中烧，恨不得顺着网线爬过去和代理吵一架的时候，可以试着冷静下来，多问问自己以上几个问题，就会发现原来会有很多其他更peace的解决办法。

3、做好不同代理商的能力补位——我是一块砖

之前会有代理小伙伴和我说我好羡慕甲方，每天看看数据审审素材、骂骂代理一天就过去了。听到这句话的时候我也是老泪纵横。

因为甲方的角色当然不是只看看时报，同步同步信息，PUA代理这么简单。我认为一个优秀的渠道伙伴需要面对不同的代理商、每一项业务环节都要有补位心态。即：能够针对不同代理商的情况对症下药，哪里不行补哪里。

毕竟对于甲方来说，遇到一个素材理解力、账户操作力、沟通对接等方方面面都十分完美的代理商和遇到一个完美爱人一样困难。所以呢，打铁还需自身硬，提升自身能力就显得十分重要。这样哪个代理离开你你都可以照顾好你自己~

比如：A代理对帐户理解满分、但是素材制作能力极差，那么甲方同学可以多给予代理商团队素材能力的指导；B代理素材制作能力满分，账户操作经验很少，那么甲方同学可以尝试给予账户投放指导（或者换个经验丰富的运营hh）。

当然也会有小伙伴不解，那既然任何代理商都需要我们能力补位去带起来，那就不需要代理商淘汰机制了。

实际上针对这种情况，我认为能不能做淘汰代理这件事和想不想做淘汰代理这件事完全可以拆开来看，有些时候一些代理商能力很差但是市面的优秀代理资源又拿不到，要量又很紧急，那么当然是扶持代理商更重要；而当代理资源过旺的时候，自然我们要挑选管理成本低的代理商，淘汰综合能力相对较差的代理以提高我们的业务推进效率。

而对于能力补位，我往往会把代理能力拆分为几个方面：态度、潜力、经验；比如有的代理商是能动性强、潜力高（虚心学习、学习快）、素材制作能力强，但是对于媒体账户后台的操作能力相对欠缺，但是我的优势就是账户操作十分精通，那么与这样的代理商合作就是天作之合。

而如果我遇到了一个能动性强、潜力高、素材制作能力差、操作能力也差的代理，这样的代理商难道一定就要放弃吗？我觉得倒也不必，像上面说的，结合目前代理商资源情况来判断，如果有可以快速接入的优秀代理，那就放弃，如果没有，其实也可以针对代理商的能力弱项做能力赋能，给予指导和帮助，互相学习和成长。

当然，这些的前提是！渠道管理的小伙伴一定要成为一个：懂素材创意、懂账户操作、懂人员管理、懂资源协调的优秀操盘手！

以上是我针对渠道管理这项业务工作的一些个人见解，但是我认为业务往往是表象，深究下去，其实所有的工作都可以用：发现问题、定义问题、解决问题、复盘经验来总结。小伙伴们也可以在日常工作中在以下几个角度结合业务场景做思考深究。

• 发现问题：能否觉察到问题危机提前避免？能否在问题到来时快速发现及时止损？

• 定义问题：这些是影响业务结果达成的问题点，但是解决它对业务更好的达成帮助有多大？他是一个重要且紧急的问题吗？我应该优先解决哪些问题？

• 解决问题：这些问题应该如何去解决？我需要哪些资源（人力、物力）？与谁沟通能快速获取这些资源帮助我快速解决好问题呢？

• 复盘经验：解决好这些问题我做了哪些正确的决策？这些决策是不是可以总结成规律帮助下次使用？没有达成我想要的目标是因为什么？如果想要达成之后我应该怎么做？

最后，祝大家日日爆量，成本低低！成为渠道魔王，流量皇帝！

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