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仅限CEO看,电商公司老板最容易犯的9个错
2021-08-14 10:00:00


周二群响邀请了蒋晖老师,猫课的创始人,也是群响私董会会员,15 年的资深电商专家,和群响创始人刘思毅进行了一次视频号连麦。
 
主题是:小公司老板如何分钱,电商公司管人、分钱、招聘指南。
 
摘录整理了电商老板们最容易犯的 9 个问题,如下:

01小公司是做 KPI 还是 OKR?

KPI 只是业绩或数据层面的单一考核,而影响业绩的因素很多,往往并不是因为 ta 努力了,而是老板努力了,行业红利了。


KPI 常常导致躺赢,考核不到过程。


而 OKR,要求制定目标的人,必须有思考,有努力,有成长过程,不接受躺赢。


OKR 能够帮助老板和中层管理,变得更加杰出,能够让公司上下拧成一股绳,去挑战高难度目标。

02 员工底薪和绩效,为什么 9:1 比 7:3 更好?

9:1 意味着,我们对于相同“到手工资”的人才,能够开出更高的底薪,


那么人才就优先选择我们,我们再从里面招到合适的人。


老板为什么怕自己底薪开高了?说白了还是自己公司制度太烂!


让人才发挥不了价值,或者没能力识别出来真正人才!


我们通过 OKR 制度,让优秀人才和滥竽充数的,都给我显形,谁也别藏着,还怕不敢给高底薪吗?

03有什么不鼓励员工加班,但是又能提高员工工作效率和体验的办法?

有啊!我们的绝招是:


让员工自己定非常有挑战性的目标,他的日报,周汇报,


月报里面能够体现出他对业务的思考,改进,他的努力,他的 OKR 完成进度。


你定的目标越难,你的奖金倍率就越高,重赏出勇夫,根本不用老板盯着加班!


为什么你的员工效率低,上班的事情还拖延到下班?


根本原因是因为你的目标是从上分配下去的,不是他自己定的,整个公司都是在执行上级命令,效率能高吗?


定目标是老板的核心能力,但是这个能力需要大面积训练才能有的。


团队要强,你的员工尤其你的中层要强,有没有给你的中层机会定目标的能力?


让中层自下而上定目标,核心目的是训练中层定目标的能力。


从他的目标也可以观察到,他的能力,他的水平,也能激发他的野心。

04小公司如果解决新人薪资倒挂老人,导致老人不稳定?

如果一个新人值这个价,就要给;同时,如果老人的水平低于市场价格,那就要涨,给到。


对有能力的老员工要好,老板知行要和一,不要抠,抠一时,要用百倍来还。

05员工要走,是选择给超出市场价来留人,还是放弃,直接投入精力在招人上?

要走的就别留了,一般都已经想了很久的想好了。


如果你看好一个人,应该给足,而不是等到要走了才挽留。


另外,重要岗位应该要有副手,副手能够随时接替,负责人以带出副手为其中一个重要目标。


副手文化,需要公司的制度保障,所以薪资制度、考核制度必须是一套完整的体系,才能有效保障。


不是单点解决,破一个窟窿堵一个洞,这样永远堵不完,早晚要崩塌。

06如何让团队更有战斗力,薪资应该怎么配比?

先有两个前提:


第一,招聘天资高的人。


平庸的人光努力是没用的,是自我感动。


第二,用机制来保证让天资高的人努力。


所以要给天资高的人,高底薪,高底薪是对他的价值的定价,尊重,肯定,高底薪是他的身价,是他的安全感。


高底薪+低绩效,拉高身价,就能获取市场上最优秀的人,企业赢得概率会更大,


你的员工平均薪资,就是你们公司在这个行业的竞争力。

07新业务怎么激励员工攻坚?

打江山更难,所以要把更难的业务交给最能打的员工,老板要有决心,要对打江山的人有额外的奖励。


很多电商公司做反了,攻坚新业务的时候给 8000,打成了给 2w,这样会鼓励员工趴着,做容易的业务。

08为什么提成制会带来巨大损耗?

1.  随业绩波动打开的薪资预期不稳定,人员不稳定。


2. 提成制让中层觉得不公平,可能基层员工比中层还要多。


3. 提成制鼓励的销售业绩,可能跟业务方向不一致。


4. 提成制薪资包支出没有预期,成本不可控。

09到底如何规划薪资绩效、激励机制?

绝大部分的 CEO 都是拍,或者哪有问题解决哪个问题,用点的逻辑在做,而不是面。


薪资、激励的背后,是一个模型,即,分四步走:


公司的核心能力是什么,然后据此捋清业务方向,再对核心岗位人才复制,最后才是激励策略下的业绩增长。


先得有框架,再有细节的技巧。这一套是自洽的一套体系,而不是散乱的点。


体系的好处就是所有的问题都在这个框里,该怎么解决都有大方向指导,而不是永远在救火,永远在拆东墙补西墙。



绝大部分的老板都觉得自己的管理没有问题,大多都是没吃到苦头的盲目自信。

管理上的错误决定,走的弯路,不是让公司少赚钱,而是在亏钱,甚至是在加速死亡。

请各位创始人对照,是否自己的管理模式是体系的,清晰的,真正在助力业务加速往前跑的。

-END-


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