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一个「野」路子产品经理的认知迭代
2021-09-17 11:21:52

本文可以看做是我给自己产品经理职业生涯做的一个小总结。

2013~2019年,这6年间,我对产品经理的认知经历了4次迭代,期间也走过很多弯路、犯过很多错误,在此记录一下, 希望大家读完之后能有所启发。

01 体验至上

2013年,刚大学毕业的我入职一家共享软件公司,做市场营销专员。


由于大四实习期做出的一点成绩,外加面试时出色的口才加持,老板一激动,把我的底薪提高到5000块(当时市场部新入职的应届生工资标准是3500),并承(hua)诺(bing):只要你好好干,1年以内工资给你加到1万!


颇有点春风得意的我,自然是大展拳脚,将毕(da)生(xue)所学都施展了出来。在半年多的时间里把市场营销的工作折腾了个遍,只可惜结果嘛,不能说反响平平,可以说毫无波澜。


市场部的复盘倒是提出了一大堆问题,不过在我看来,都是些细枝末节的东西,绝对不是销量没有起色的关键因素。 


想了很久都想不通,最后实在没办法,带着“用户为什么买竞品,而不买我家产品”的疑惑,我自己带入到用户的身份里,深度试用了两家产品。 


试用之后,总结3点:


1、两个产品功能完全一致;


2、竞品产品外观界面更美观;


3、竞品功能布局更合理;


特别是第3点区别尤为明显,我司产品是典型的极客思维,功能按照属性分类摆放,而竞品产品是以用户为中心,功能根据用户的使用频次分类摆放,这样对大多数用户来说,使用更加简单。


最后我认为,市场部工作之所以事倍功半,产品要背很大得锅。 


共享软件行业没什么技术门槛,大家做出的东西在功能上是没什么差异的,而且售卖方式是先免费试用后付费,所以用户试用产品时的主观感觉对最终付费至关重要。 


后来我才知道,原来这就是用户体验。 这是我对产品经理的第一个认知:用户体验至上。 


同时我也意识到一个问题,产品是1,运营、营销是后面的0,如果前面那个1有问题,你后面画在多个0都是徒劳。


经过跟老板的几番长谈,我在公司内部转岗,成为了公司的首任产品经理。 

02 死磕需求

开始做产品经理的很长一段时间里,我的主要工作是改版现有的产品,在功能不变的情况下,提高用户体验。 


那段时间完全是以用户体验为中心重新设计产品,单一的工作内容造成了我对产品经理的认知偏差:我认为提供优质用户体验是产品经理的核心甚至唯一的工作内容。 


有一次跟一个产品前辈闲聊,前辈问我:你怎么定义你的工作?我自信的表示,如果有一个词定义产品工作,那就是用户体验。 


前辈微微一笑:不考虑需求吗? 


说实话,当时的这个问题触及到我的知识盲区了,正当我茫然时,前辈继续说道:与真正的需求相比,用户体验就显得没那么重要了。


比如1024论坛,土鳖的配色、满屏的广告、甚至入口都不公开,但这些都不影响你经常去看。内心OS:谁经常去看还不一定呢…


不过我还是牢牢记住了前辈的话:需求是基础,用户体验锦上添花。 


后来跳槽到一家P2P公司,开始了我的YY需求之旅。


我最初认为产品经理的职责就是把用户的需求变成产品的功能,期间需要做的是识别需求的真伪、频次和优先级等。


用的方法简单粗暴:带入到用户的角色去感知需求。


当时深信产品经理就应该是产品最铁杆的用户,就应该“一秒变白痴”去感知需求。现在回头想想,真就应了那句话:这不是用户的需求,这是你产品经理的需求。 


感知需求其实挺粗糙的,如果做的产品就是面向年轻人,那还好,自己就真的是目标用户。而如果产品是面向特定标签的人群,比如老板、老年人、股民等,无法浸入到真实的场景,很难感知到真实的需求。 


野路子产品经理经常陷入的误区就是:无比自信地瞎提需求——用户都是门外汉,我比用户更懂他们自己。拍脑袋得出的需求,上线后经常让用户迷糊——难道有这需求?产品经理会反向迷糊——难道没这需求? 


甚至在产品上线前就会遇到障碍:产品经理跟程序员辩论,容易陷入各说各话的情况,谁也说服不了谁。这个时候,有数据拍脸,情况就非常不一样了。没错,我是首先学会从数据中寻找需求,后来才慢慢掌握用户调研。 


最后我也总结了一套需求方法论: 


(1)正经需求的来源有两个——用户和数据。其中数据也是用户使用产品产生的,所以归根结底一条结论:需求来源于用户。


(2)上述结论对天才无效。比如乔布斯,人家是先把产品做出来,然后告诉用户:你有这个需求!然后用户竟然还普遍认同……


(3)有人会说,竞品也是需求的重要来源。好吧,既然你这么大言不惭地把抄竞品摆在桌面上,我就告诉你,这类需求来自竞品的用户。


(4)不正经需求都是拍出来的,比如老板一拍大腿、自家产品经理一拍脑门、竞品产品经理瞎拍脑门等等。


搞懂这些,才算是真正入门需求、真正入门产品经理。

03 精通业务

我曾经认为产品经理都是USB型人才,掌握的都是通用性技能,即插即用。直到后来,我跨行业跳槽,跳到了B端SaaS行业,才慢慢改变了这种认知。 


从C端跨越到B端,之前的很多东西好像突然都不灵了,甚至你面对的产品使用者,也从“用户”变成了“客户”。


to B产品与to C端产品区别是多方面的:更多的付费、付费人与使用人不一样、获客靠销售而非运营、产品更复杂更贴合业务……


其中最重要的是,产品与业务深度融合,结果就是,如果你不精通业务,很多产品设计都没有依据、无从下手。 


我们团队做过多款HR SaaS工具,为了了解用户的使用场景和痛点,产品经理就要与HR反复的沟通,在这个过程中,大家建立了深厚的友谊。闲暇的时候,产品部的同学经常帮HR处理一些非涉密的工作,在兼职HR的过程中切身感受用户以及使用场景。到最后,在某些特定的业务场景,HR甚至会跑过来请教我们的产品经理,这样才能算是深入到业务中。


除了泛B端SaaS产品之外,基本上所有涉及传统行业的互联网产品都与业务紧密结合,比如旅行、电商、在线医疗、在线教育等等。 


在这些互联网赋能的传统行业里,高级产品经理基本都精通业务,每天花在业务上的时间多过产品,是典型的“T型人才”。

04 把握平衡

做产品五六年后,我对产品经理的定义变了:一个产品,在实现公司商业目的和满足用户需求之间需要有一个平衡点,产品经理负责把握这个平衡点。


往左偏一点,公司可能迟迟无法有效营收;往右偏一点,产品可能因为过度商业化把用户逼走。 


高级产品经理负责一条产品线时,你的脑子里永远有最重要的两件事儿:增长,营收。用户的增长,证明你的产品在方向选择上没问题,市场空间足够。营收增长,证明产品有商业化能力。 


足够大的市场+不断增长的市场份额+切实可行的商业模式=一个成功的产品。


你可能会说:现在你接到的任务就是做增长。这仅仅说明你的产品处于“快乐”的成长期。就像每个人都有十几年无忧无虑的校园生活,直到你踏入社会,面对残酷的现实为止。 而产品的成长期远没有那么长,最多3年,如果你的产品还是没能完成增长,一定会被当成弃子。


产品的世界比你的世界更残酷,不成功便成仁,几乎没有别的选择。所以,即使你正在做从0到1的产品规划,一定把未来营收纳入到你的规划里面。不需要太具体,至少2-3个营收方向需要想好。就像上小学时,老师问你长大以后想做什么?做明星、当医生、做宇航员….人早点确立梦想可以避免大学毕业时的迷茫。产品早点确定盈利模式可以避免有了流量之后却又头疼变现。毕竟,做变现不比做增长简单。 


产品经理思考的时间,通常比动手和动嘴加起来的时间都要多那么一点点,这也契合雷军用20年职业生涯得来的真谛:不要用你战术上的勤奋,掩盖你战略上的懒惰。


公司每周都有例会,我对本部门的产品经理有一个要求:我不关心你上周做了什么,我只关心你手上的项目进展如何?为什么延迟?卡在哪?有没有解决方案?


前几年网上有一句著名的鸡汤:产品经理是CEO学前班。对错且不做评价,我只觉得,产品经理真的要用CEO的心态看待自己负责的产品。你做了什么并不重要,你做成了什么才重要。


无论你是经常加班,还是按点下班,对老板来说区别不大,老板看到的只有结果,而产品经理就是对这个结果负责。


多说一句,过程和结果只能要一个,既看结果又盯过程的领导,建议炒掉。 


怎么对结果负责呢?这意味着,你做的每一件事都要落在结果上。 


有次一产品经理对我说,有个产品迭代方案给我看下。看完后我问:此次迭代的目的是什么?答曰:优化用户体验。我很严肃地告诉他:优化用户体验可以是你其中一个目的,但绝对不应该是主要目的。你做任何一次产品迭代的直接目的只有一个,要么做增长,要么做营收,没有第三个选择。


我负责的部门,有不止一条产品线,也有不止一个产品经理。我对产品经理的工作划分不是简单地每人负责一条产品线,而是要么负责增长,要么负责营收。产品线都是公用的,产品经理对增长或者营收的结果负责。 

站在2019年观察2013年的自己,看到的是自己对产品经理认知的片面。


2019年9月,我从公司辞职正式开始自由职业,到现在正好两年。现在再去观察2019年的自己,看到的仍旧是自己认知的片面。


我觉得这点很棒,这说明我一直在持续成长。时光如水,大家增长的,不应该只有年岁。

-END-

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