从逻辑顺序看，企业经营应当是“战略—产品规划—产品开发—生产—销售—服务”，也就是下图中从左到右的流程。

但很多中国传统企业的关注重点和能力构建是从右向左进行的，以卫 Sir 当前所在企业为例，靠贸易起家，借着行业的红利期快速完成了原始积累。

之后开始在贸易的基础上做了一些产品开发集成，以便提高企业的竞争门槛。

如今，行业贸易的红利逐渐褪去，企业增长开始面临困境，这也间接推进了企业的规划管理过程。

而卫 Sir 所在的上一家企业具备一定的互联网基因，按照从企业战略到产品销售的逻辑经营企业活动。

虽然前期面临着巨大的现金流压力，但市场一旦打开，爆发式增长的优势开始凸显。

• 制造和销售关注的是今天如何生存；

• 研发关注的是明天如何生存；

• 企业需要研发什么技术和产品，是规划需要解决的问题，称之为后天的生存。

制造可以用 OEM 方式外包，销售可以交给批发商和零售商，或者通过电商渠道销售，产品研发可以委托给设计公司或者用 ODM+OEM 的方式外包。 

但是，有些问题企业无法外包：

• 究竟应当进入什么市场？

• 提供什么产品？

• 这些产品如何进行定义？

• 企业内部应当构建什么能力？

企业必须具备市场管理、产品规划和产品定义等方面的能力。 

产品规划的目的，本质上就是用“主观”的产品与“客观”的市场及市场需求进行匹配的过程，也就是常说的产品市场契合度「PMF」。

市场管理 MM 是一套面向市场的战略规划及管理的系统方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

具体流程如下图所示：

如果按时间顺序排序的话，你会发现，理解市场这一块信息是最多的，因为所有机会都必须从理解市场开始，才有可能对机会进行下一步操作。

其次，每一步每一个环节都会有一部分信息被舍弃掉，可能一开始有 100 个可能的市场机会，最终只有两三个留了下来，成为业务核心。 

从理解市场到管理业务规划并评估绩效这样的一套流程就属于典型的漏斗模型。

卫 Sir 刚开始接触市场管理（Market Management）时，将其与营销管理（Marketing Management）混为一谈。 

市场管理与营销管理联系紧密，准确地说，市场管理是广义营销管理的一部分。

什么是营销管理？ 

美国市场营销协会（AMA）隔几年都会对营销概念进行修订： 

1）1985 年对市场营销的定义 

市场营销是（个人和组织）对思想、产品和服务的构思、定价、促销和分销的计划和执行过程，以创造达到个人和组织目标的交换。

本次定义明确对“4P 组合”和“交换”目标的强调，其中，4P 是指产品、价格、渠道、推广。

2）2004 年对市场营销的定义 

市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。 

本次定义用“价值”代替了以前的“产品、服务”等说法，而且强调了和利益相关者关系的维护。 

3）2008 年对市场营销的定义

市场营销既是一种行为、一套制度，也是创造、传播、传递和交换对消费者、代理商、合作伙伴和全社会有价值的物品的过程。 

本次概念进一步明确了“利益相关者”的内容，最大的变化是强调了对“全社会”的价值。 

上述三个阶段的概念也有共性，即营销不是一个简单的一个环节，而是一个过程。 

上述三个概念的变化，说明营销的发展趋势：

• 由早期的“交易驱动”；

• 发展到“客户关系驱动”；

• 以及“价值驱动”和全社会“价值网”的驱动。

更进一步解释，营销是指企业发现或挖掘准消费者需求，从整体氛围的营造以及自身产品形态的营造去推广和销售产品。

主要是深挖产品的内涵，切合准消费者的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买该产品的过程。

其中，“营”字包含的意义为“从整体氛围的营造以及自身产品形态的营造”。 

所谓整体氛围的营造，拿到互联网上来说就是： 

在网络平台上填充你产品的信息，除了产品价值的揭示，还有你品牌的调性以及其他能掐中消费者痛点、爽点、痒点的特性描述。

菲利普•科特勒认为：

营销管理（Marketing Management）包括分析、计划、执行和控制过程。

营销管理程序划分为：

• 分析营销机会；

• 研究和选择目标市场；

• 设计营销战略；

• 企划营销方案；

• 组织执行及控制营销努力。

基于以上定义和菲利普•科特勒的观点：营销可以分为规划层面和执行层面。

• 营销狭义上来说关注 4P（产品、价格、渠道、推广）营销组合；

• 广义上营销应关注业务的全部要素，除了 4P 要素外，还有服务（Service）和供应链（Supply chain）两要素，即划分为 4P+2S 六个要素。

如下图所示，整体为广义的营销管理体系，阴影部分为狭义的营销管理体系。  

市场管理关注战略规划及实施监控，并覆盖业务各要素（4P+2S）。

因此，市场管理是规划层面的营销管理体系，也就是业务战略规划及管理体系，属于广义营销管理体系的一部分，从层次上看：

• 一是公司战略管理流程，即公司市场管理流程；

• 二是业务战略管理流程，业务可以从产品线、客户群、区域等维度划分，尤其是以产品线为业务单位的业务战略规划流程，即产品线战略规划流程；

• 三是面向新产品的产品规划流程。

如下图栅格部分，标识业务战略规划体系：

国内企业一般在公司层面的战略方向和选择相对是明确和清晰的，但业务层面（如产品线层面）的战略规划不够明确和具体，针对性不强。 

尤其是产品规划是薄弱环节，表现为：

• 产品规划与公司战略及业务规划脱节，往往是两张皮；

• 产品规划是凭感觉罗列出来的，或者临时由老板或销售发起立项，导致新产品开发经常背离市场需要和战略要求；

• 新产品开发成功率很低，缺乏精品或爆款，很难做出高端产品。

从更全局的角度，企业可以应用市场管理方法论及流程：

• 制定未来 3-5 年、覆盖公司-业务单位-职能三个层次的战略规划（ SP：Strategy Plan）；

• 然后按年度编制经营计划（BP：Business Plan）并监控实施；

• 从而建立企业 SP/BP 的战略管理体系。

• 
  

什么是市场管理流程？ 

市场管理流程运用严格、规范的方法对市场走势及客户的需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。 

市场管理在协调价值实现的六个领域起着非常重要的作用： 

• 选择价值：战略及产品线规划，以及财务规划和战略制定；

• 创造价值：产品包管理、产品线管理，以及开发过程；

• 提取价值：产品包管理、产品线管理，以及财务规划；

• 宣传价值：渠道启动、产品线管理，以及宣传、销售与技术支持；

• 交付价值：渠道启动、产品线管理，以及销售与技术支持；

• 理解价值：战略及产品线规划，以及财务规划和战略制定。

市场管理流程的目的是为企业所有产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析，这样公司才能够通过明智的投资创造最大化价值。

市场管理规划的目的在于为整个公司的价值创造活动提供一致的分析：

通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，该流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。 

流程的一个关键成功要素是客户需求，同时需要向产品线业务计划制定者宣传客户需求，最终目的是提高客户满意度、增加财务收入和提升品牌忠诚度 

需求的六种分配途径如下：

1）途径 A，纳入规划流程

对于长期和某些中期需求，在产品规划流程（MM）和技术和平台规划流程（TPP）中进行处理，进入新的产品和技术路标规划。 

2）途径 B，纳入路标规划

对于中期需求，一般可以纳入现有产品和技术路标规划中，在某个或若干个已经通过评审的产品、技术中实现。 

3）途径 C，纳入项目任务书流程 

对于一些中短期需求，可纳入正在执行的项目任务书开发流程（CDP）中。 

4）途径 D，纳入概念和计划阶段的研发项目

有的需求可以通过已经启动的处于概念和计划阶段的研发项目实现。 

如果要纳入处于计划阶段的项目，需要进行需求变更。 

5）途径 E，纳入开发、验证和发布阶段的研发项目

该类需求是最紧急的需求，只有纳入已经处于开发或之后阶段的产品和技术研发项目才能满足客户需求。

为了满足这类需求，必须执行设计或工程变更流程，而这类变更往往代价最大，要尽量避免。 

6）途径 F，指的是对已经上市（发布会以后）的产品的需求 

比如,希望价格更低、购买更加方便、增加售后服务内容等这类需求围绕现有产品提出，一般通过价格调整、构建更多更好的销售渠道、改善客户沟通策略和提高售后服务水平等来满足。

如果 A、B、C 分配方式的需求比例过少，就会导致研发团队疲于应对 D、E 的需求。 

尤其是为了满足 E 的需求，将大大增加研发费用，同时影响上市时间。 

如果 F 需求比例过高，说明产品开发过程中对“可营销性”考虑太少，将增加产品的销售难度。

为了加强研发工作的有序性，以上五种类型的需求必须保持合适的比例,尤其是 A 类和 B 类需求的比例。

市场管理流程的六个步骤 

市场管理流程的目的是及时、有效地将市场需求转化为领先的产品包/解决方案，满足或超出客户期望。

市场管理流程实际上是没有结束的时候，外部环境在不断地变化，促使管理层不断地重新评估客户需要和需求。

市场管理六步骤流程：

总结

市场管理流程的启动应得到高层的配合：

• 高层认识到有必要了解市场，提高收入、利润和客户满意度；

• 认识到需要通过一个统一的流程来管理业务。

最终实现从战略到策略、战术的转化：

refer：

IPD 集成产品开发公开资料

IPD 重构产品研发 by 刘劲松

新产品开发管理就用 IPD by 郭富才