在我们的选人用人中，都面临着三大内部挑战：

1. 渠道使用：为什么总是找不到合适的人？为什么合适的人这么少？

2. 精准选材：为什么候选人入职后并不如想象的那么好？面试表现和实际工作表现为什么差距这么大？

3. 战略影响：到底我们需要哪些人？未来的短期和中长期人才需求的标准是什么？

这背后支撑的要素，就是胜任力素质。我们要找到人、选对人，必须建立在胜任力思维的理论基础之上，并以此建立人岗匹配的标准，运用人才评价工具将其落地实施。

有的人做销售特别棒，你把他提拔成经理，给他组建一个团队，他反倒做不出业绩了。为什么？因为他适合某一岗位，并不代表他适合做管理者。我们除了要看他的工作成果（即KPI），还要看他的任职资格和底层特质。

这里的任职资格包含技术能力、资历、知识结构和特殊要求——简单来说，就是入门的门槛，表示你能做这项工作；而底层特质就是胜任力特质，包含态度动机、个性特质、天赋和倾向等，它能帮助你把工作做好——我们就是要提取这一部分的特质，然后在从外面找到符合这三方面要求的人。

通常来说，任职资格是可以培养的，但是底层特质学不来，1/3靠遗传，2/3靠长期的环境影响。

“好人才”要满足五大要素的要求：行业和专业的经验、技术和能力、知识结构、个性素质、特别要求。

除此之外，我们还需要做好三个匹配：

1. 与昨天匹配：岗位不变，岗位内容不变，通常会通过以往工作表现来确定的胜任力，来做到人岗匹配。简而言之，过去做的好，所以未来也会做得好。它重点强调知识、经验和技能的匹配；

2. 与今天匹配：也就是人与组织的匹配，它包含文化与价值观匹配，会涉及领导风格、团队需求等因素。还有影响工作的因素，如压力、交通、地域、强度、加班、人际关系等。它重点强调个性素质的匹配；

3. 与明天匹配：组织会发展，未来对岗位的工作要求也会有变化，所以也需要考虑未来岗位定位对员工成长的要求，以及候选人的发展潜力。它重点强调的是潜力的匹配；

当你把三个匹配融入到五大要素里，你招聘的准确率就会非常高。

很多人容易把任职资格和胜任力混淆。其实它们是不同的。

任职资格主要包含以下方面：

1. 资历和经验：比方说我在这个行业干了11年；

2. 专业背景：比方说我学的专业是马哲，我不可能去做软件开发；

3. 知识：我知道什么。只要你要去学，愿意花时间，是可以训练的；

4. 技能：我会做什么。技能也可以训练，不过比知识更难获取；

任职资格其实还包括品质（即一以贯之的行为习惯）和价值观（即我想要什么）。

胜任力有和任职资格重叠的部分，如品质和价值观。它还包括态度、动机、个性和天赋。

举个栗子，医药行业的金牌销售。他学了什么专业，干了多少年，其实不是最重要的。销售做得好不好，更多取决于他的底层特质，比方说情绪稳定性。

我们可以通过工作分析和职责梳理来获取任职职格。常用的就是6W1H分析法：做什么（What）、为什么做（Why）、用谁做（Who）、为谁做（Whom）、何时做（When）、哪里做（Where）、怎么做（How）。将这些问题一一解答，即可清楚详尽地了解。

此外，你还以通过在工作流程中，梳理岗位不同层次所负责的工作内容，来进行职责梳理。比如说招聘，在招聘流程中，招聘专员、招聘主管和招聘经理分别要负责哪些环节的工作。通过这一梳理，专员、主管和经理的岗位职责就很容易梳理清楚了。

当你梳理完岗位职责，任职资格相对就容易产出了。任职资格还包括5个级别：初学者、有经验者、骨干、专家和权威。不同级别代表对这项能力掌握的熟练程度。比如招聘主管和招聘经理，可能都需要具备面试能力，但是他们对面试能力的要求是不一样的。我们需要制定一个标准，比方说三级是能够完成任务；四级则要求不仅会面试，还要会设计面试流程等等。

形成了统一的标准，有利于你和用人部门进行沟通。这个岗位需要这几项能力，每项能力有定义好的这几个等级，让用人部门进行勾选，这样很容易就能达成共识。

△任职资格的应用

能力的等级乘以能力的重要性占比就是任职资格得分。在候选人的面试评估时，可以将候选人的能力进行综合评分，达到任职资格得分90%以上的候选人就是基本匹配的候选人，达到130%的候选人则可考虑提拔或晋升。

员工基本胜任工作，但不喜欢在公司工作，或是员工无法胜任工作，但喜欢在公司工作，都是人岗不匹配。

我们在选人的时候，要同时考虑个人的素质、岗位工作要求和组织环境。这三部分的交集就是岗位胜任力，它是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

胜任力的概念，最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中。1994年给出的定义是“能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以度量出来的动机、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。”

并不是所有的知识、技能、个人特征和行为都被认为是胜任力，它需要具备以下五个特征：

1. 与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；

2. 能够区分优秀员工和一般员工；

3. 与任务情景和岗位相联系，具有动态性；

4. 对特征的理解是否可统一：即对同一个胜任力特征大家的理解是否一致；

5. 是否具备底层的动机/态度等关联性，而不仅仅是行为本身。

胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，它对胜任力的内容、水平高低有明确的描述和界定。

胜任力通常是定性的而不是定量的，它不能用完全的数学和统计学原理来进行人的测量和衡量。我们常见的一些数据，代表的是程度和倾向，可用于比较两个人不同的某些能力的高低，但不能完全按照数学的量的概念来衡量。

胜任力通常是用过去预测未来。它所参照的是过去的业绩。也就是说，如果未来岗位职责变了，胜任力特质也会随之改变。通过胜任力建模，你会发现工作职责和底层特质的关联性，从而也可以预测未来多变的工作职责对应的胜任力特质。

举个栗子，如果我们需要找到高稳定性的金牌销售。那么，我们就需要了解员工离职的深层次原因是什么？金牌销售的标准是什么？然后就对高绩效和稳定性高的两个群体分别进行访谈，寻找重叠的部分，这就是我们所需要的胜任力模型。

获取胜任力通常是通过BEI行为访谈法。我们先定义绩效的标准，根据这个标准和岗位信息，去获取绩效的样本，然后根据这群人的工作内容及工作说明书，进行BEI访谈，获取胜任特质——这必须是个结构化的问卷——访谈之后再比较每个人不同的差别在哪里，然后再去验证，确认这些胜任特质，针对绩效后果有影响。

在对员工进行访谈时，你不能预设被访谈者的成绩；访谈的空间也应该是独立的，不受外界干扰的；访谈时要录音，以便你回来后整理。

按照操作步骤，在访谈前，你需要先做一个自我介绍。目的是建立双方的信任，让受访者放松自在交谈。比如，你可以说说“访谈的目的是为了发觉从事你的工作必须具备什么样的条件，我们进行的方法是访问像你这样在实际工作岗位上的人，了解如何去执行岗位工作。你是被挑选的最佳人选，你是这方面的专家，所以向你请教一些做好工作的问题。最好的方法是由你详述工作上曾遇到的重要事件，并说明真实情况及实际做法。”“我们的访谈不对您进行评价，也不会对您的工作产生任何影响，希望能得到您的支持。”

在开始之前，你可以为受访者提供访谈提纲，让他心中有数。同时强调保密性，并征得他的同意进行录音。首先，我们要向他确认工作职责。这部分访谈不能超过15分钟，要将重点锁定在工作行为上，不能跑题和浪费时间；要多询问细节。然后，让受访者提供4-6个行为事件，先谈成功事件，再谈有遗憾的事件或困难的事件。问完行为事件后，再询问“你觉得做这件事情需要什么样的能力或者特质？”完成访谈后，当天要进行结论摘录。摘录的内容包括：任务和职责的介绍和说明；行为事件；受访者对应的工作行为；访谈人的个人意见和暂时性结论。

完成所有访谈后，你可以对所采集的资料进行分析。有两种形式：一是主题分析，看看不同绩效标准的受访者回答同一个问题有什么差异？二是能力词典对照。对照能力词典和访谈内容，将优秀人的行为转化为能力素质，让我们对能力的表达统一认识、统一思想。

获取胜任力，另一种有效的方法就是测评。（因篇幅有限，在这里不做详细展开。如需进一步了解，可扫码报名《彪悍招聘实战全攻略》学习。）

△胜任力模型构建的方式

可能有的人会说，BEI访谈需要的时间比较长，测评则需要花费大量的成本，对于我们公司都不适用。我们可以用其它方式来构建胜任力模型，比如先和用人部门及相关人员进行沟通讨论，前期将人才的五大要素和三个匹配梳理清楚，然后根据这个标准来招人，在这个过程中，跟踪所招募人员的绩效，将绩优者再和这五因素进行比对，然后再不断地优化。

重要的是，在招聘的过程中，要会构建这种胜任力的思维。成功的招聘从来不只是按时填补岗位空缺，而是满足企业需求，规范工作类型，并且找到最佳人选。如果你想赢，就去建立一支能够胜出的团队！