◎ 作 者 / 大 招
◎ 来 源 / 首席招聘官（ID：cromedia）
企业要招人，就必须组建招聘的团队。但是这个团队到底需要配置多少招聘HR，才能更好地完成招聘工作，为企业招到合适的人才？恐怕很多人心里都没有太多的概念。
从老板的角度来看，配置了招聘HR，公司的招聘就应该都没问题了。但事实上，招聘HR不是万能的，再能干的招聘HR，能力和战力也是有限的。抛开那些通用型、密集型的岗位，一个招聘HR平均一个月能成功招聘4-8个人，一年能够招聘50-80人。
所以，你要综合考虑年度招聘的需求量，来设定招聘团队的规模。考虑年度招聘的需求量时，还要将员工流失率算进去。比方说，你是1000人的企业，年度流失率是16.4%，那么意味着你额外需要招募164人。如果你计划2017年增加20%的劳动力，意味着你2017年要招募364人。折算下来，你需要配置7名招聘HR。
如果你配置了7名招聘HR，他们是否就能帮助你招募到364人？也未必。接下来，我们将谈谈该如何组建你的招聘团队。
就像一只篮球队，要有控球后卫、得分后卫、小前锋、大前锋和中锋，你想要做好招聘，就需要拥有一只优秀的招聘团队，大家各司其职，通力协作，才能产出满意的结果。通常来说，一只优秀的招聘团队需要以下几种角色：
角色一：招聘经理——HR业务合作伙伴，了解需求
这个角色主要实现用人部门经理和招聘团队之间的对接。他需要参与未来和现在的各种规划会议，讨论可能存在的人才缺口；他要收集用人部门的需求，并进行优先性排序、设置合理的预期；他要将招聘任务进行分解，并及时向用人部门反馈招聘的进展和挑战；他要收集用人部门的反馈，并且快速和招聘团队进行沟通，以便尽快做出调整，响应用人部门的需求……所以，这个角色实际上要花大量的时间来进行规划或参与各种会议。
角色二：招聘官——面试筛选，寻访人才
这个角色主要是作为高质量和有兴趣的候选人的接口，将这些候选人成功转化为公司的新员工。所以他要很善于讲述公司的品牌故事，让候选人了解这家公司可能是他们拓展职业生涯最好的选择；他还要能判定这个候选人是否该被考虑推荐给用人部门进行最终的面试；他有时候也需要收集潜在候选人一些额外的信息，诸如当前或所需的薪资待遇、资格、背景、潜在的问题、适用性、竞争者的对比以及候选人自身的愿望，以便最终能促使他们实现职业生涯的转换。
角色三：招聘协调——笔杆子，辅助流程平顺运转
这个角色主要对接角色四、角色五，以便招聘进展平顺，能提供给角色二稳定、充足的候选人选。他需要从招聘官那里获取信息，设置候选人筛选的基础条件；他需要组织语言/文字，以便能够通过招聘渠道、社交媒体、E-mail、短信或电话和各种候选人进行沟通；他有时候也需要整理总结汇报，展现招聘团队的阶段性成功。通俗点说，他有点类似于招聘团队里的市场/媒介专员、文案或秘书。
角色四：人才筛选——筛简历，推动候选人进入流程
这个角色主要是根据岗位需求，在将简历发送给招聘官之前，对求职者进行一次初步的筛选，以便有更好的匹配度。如果经过他的筛选，依然没有足够多合适的候选人，他可能需要根据角色五提供的名单列表，致电给那些没有主动申请过的候选人，邀约他们前来面试。
角色五：简历矿工——找简历，构建合适候选人名单
这个角色主要是从各种招聘渠道去挖掘简历。一些候选人看到有新的工作机会，可能会投递简历，但是在招聘渠道上的大部分候选人都不太活跃了，这就需要有人根据空缺岗位的最低需求，来识别并挖掘他们。通过他的努力，我们就可以建构起一个潜在的候选人名单，包括那些绩优者或甚至还不曾在招聘渠道及社交媒体上出现的人才。
在招聘团队的这五大角色中，每个角色对招聘的最终结果都起着相当重要的作用。每个角色对人的素质要求是不一样的：有的要求谈判/沟通能力强，有的要求文案功底高，有的要求数据分析能力强，有的则要求结构化和战略性的思考……所以，你依据团队成员的优势安排各自的角色，尽可能发挥他们的长处。
通常情况下，可以一个招聘HR分兼不同的角色，就如同很多前锋可以打中锋或得分后卫的位置一样。当他扮演不同的角色之后，需要明确自己的目标并且合理分配自己的投入，才有可能合理高效地完成目标。
可否同一个人兼任所有的角色呢？很多公司都是这么在做：一个人负责全公司或者某一业务模块的招聘——这并非不可以。但很少存在一个人具备上述所有的素质，并且将各个角色都执行得很好——当你如此操作的时候，你也要做好公司招聘效率不高的心理准备。
大企业通常会组成数十人、数百人的团队，甚至定位上升为招聘中心，然后再根据服务对象（比如不同的事业部、区域或招聘目标的层次）再进行细分；也有进行分层设计，前端是战斗队伍，后端是专业支撑，不一而足。这样配置，每个角色都有相应的人负责，能够明晰相应的目标和考核，将工作做到极致。
大部分小企业无法做到如此面面俱到，我们建议这五个角色可以有所偏重。通常力有不逮的招聘HR，可以将更多精力用于专注于角色一、二、三，而将角色四、五分解到相关业务团队或实习生来完成——无论从招聘结果，还是从个人职业发展考虑，适当的赋能是必须的。当你从事务性的工作脱身出来，也有助于你在招聘业务上的专精。
从招聘总预算（招聘预算+人工成本）的角度上来看，如果要招募364名新员工，也未必需要配置7名招聘HR，你可以将这笔钱进行更加合理的规划，比方说将招聘职能外包出去，或者实行内部推荐项目、购买一些新的工具或资源等，这些都能实现你期望达成的目标。
招聘考核主要依赖两类指标：结果性指标和过程性指标。通常我们在不考虑招聘HR实质所扮演的角色的情况下，都是笼统地考核某一项指标，这样的弊端是你很难发现实质的问题：究竟是个人工作能力的问题，还是招聘渠道、招聘方法的问题？
但是如果我们招聘团队中的成员，根据各自的专长，进行优化配置，并有了相对清晰的角色定位，就可以根据实际的招聘需求，进行目标上的分解，真正做到奖罚明确、责任到人，从而实现优胜劣汰，进行持续的改善与提升。具体的方式和方法就不在此一一赘述了。
总的说来，组建高效的招聘团队，对企业来说并不是一件容易的事情。无论你如何运作和管理，都要记住，如何吸引更多适合企业的优秀人才加盟到企业中来，才是你所有努力和付出的终极目的，也是你面对问题时所需考虑的核心。围绕这一核心，你才有可能找到正确的路，发挥出招聘职能真正的价值。
本文系作者：
首席招聘官
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