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年薪百万的HRM,是这样做绩效的
2022-01-07 16:28:50


在与老板及业务leader讨论绩效管理问题时,经常遇到以下问题:


听说平衡计分卡是最全面的绩效管理方法,我们是不是也导入平衡计分卡?

看到过“索尼死于绩效管理”的文章,KPI太可怕了,我们是不是抛弃KPI?

听说大的互联网公司都在用OKR,我们是不是也采用OKR?


一般的HR会有两个反应:


反应1:回答“是”或“不是”,然后进入一番对各种绩效管理方法的剖析与解释,然后就没有然后了。


反应2:无法回答“是”或“不是”,精心准备一场绩效管理培训,你讲得头头是道,听的人是似懂非懂,落地时不知所措……


但我见过年薪百万的HRM,是反过来对老板和业务进行“灵魂追问”。



“灵魂追问”

精准定位业务问题


这位HRM做绩效,不是用HR的专业工具,而是用业务语言和各部门沟通,用直击灵魂的层层追问,发掘业务问题的本质。


灵魂追问从目标设定开始,层层拨“洋葱”:


灵魂追问一:公司级目标是什么?为什么这样设定?哪些目标是保障现在?哪些目标是为了走向未来?


灵魂追问二:在公司级目标版图中,本部门/业务线承担了什么样的角色和使命?如果完成/没完成了业务线目标,公司的现在及未来会怎样?


灵魂追问三:完成目标,需要的策略和资源配置是什么?


灵魂追问四:为了保证这些目标的实现和策略的落地,我们应该怎么设计我们的目标管理和过程管理?我们需要核验哪些关键要素和里程碑事件?


通过层层追问,目标体系、考核要点与方法便呼之欲出了。


定义清楚实现目标的关键因素和制约因素,共创实现目标的策略打法和资源配置计划。


绩效管理,明线上是目标设定和按功行赏的问题,暗线上是建立高绩效标准、识别高绩效人才。


目标共识,绩效对齐


公司级绩效目标能否达成,战略共识和战略解码是关键。


来看两个案例:


案例1

一家游戏公司,PC时代一度年收入十数亿;

感受到移动互联带来的变化,董事长在2012年前后开始与高层反复探讨向移动端发力;

但高层大多是会上俯首听命、会下没有行动,如今这家公司业已破产。


和游戏公司的老板复盘当时的情形,实际上已经确定了各业务线向移动端发力的业绩要求;

但因为是尝试创新,所以都是自己提、自己定,

没有通盘的规划,各业务线的目标既对不齐、又都没完成。


案例2

一家医药创业公司,创始团队具有世界级的领先优势。

但在精准的产品选择上迟迟不能有统一的意见,前期融资已经烧得差不多了,投资人也无言以对:

事情非常正确,但做事的方式不对,结果难料。


这家公司的CEO也制定了明确的半年度目标和计划,但5月底的复盘情况不容乐观:

目标仍停留在纸面上、没有有效进度,一开会就是各种争吵,丝毫不解决问题。


这两家公司并不是臃肿的大企业,车子很轻,但因为方向不一;

纵然拼尽全身力气,车子仍是纹丝不动。


缺少战略共识和战略解码,绩效目标只能是一个幻象。


如何达成共识?


可以通过战略共创会来解决——充分沟通碰撞、拍桌子吵架,把异议和怀疑吵出来,留下的就是决心和共识了。


这个环节切忌一团和气,否则迟早会被暗流所吞没。


战略共识之后是战略解码,把目标有效分解、上下对齐。


解码的关键词是“闭环验证”,先分解、再组装、再调优;然后让团队形成针对目标的行动计划,保证落地。


搭台子、做导演

让绩效落地

在绩效管理这场大戏中,真正的主角是各位业务leader,HR只是搭台子、做导演、建机制。


戏台子的地基就是上面说的战略共识与战略解码,HR可以自己来主持、也可以请外脑协助。


访谈、定稿、发布、Review就构成了绩效管理体系动态闭环的台柱子。


1)访谈:

访谈由HR推动、主角是业务leader,访谈的内容是leader对于制定业务目标、团队个人绩效目标的思考。

2)定稿:

就是绩效的制度成文,确保各层级、各部门的绩效目标协同一致。


这个环节看上去HR是主角,但你要刻意隐去光环,一定要让大家认为方案是共创的、功劳是业务Leader的。

3)发布:

这一个简单的动作,考验的是HR对人心、人性的洞察。


发布的时机、发布的形式都要因时因地设计,最低要求是庄重但不压抑,高一点的追求是严肃又充满乐趣;

更重要的是传递价值导向、激发大家的信心和斗志。


如果在发布环节,能把业务Leader推向前台,绩效管理制度的落地就成功了一大半。

 

4)Review:

Review是绩效管理的核心。绩效管理不是结果管理,而是结果导向、过程管理。


因业务性质不同,Review周期可以是每天、每周、每月、每季度,一般每天关注数据更新,每周关注项目进度,每月要复盘业务策略,季度Review就要结合工作结果对人进行盘点。


绩效目标是旗帜,引导大家冲锋;

绩效Review是定期体检,保障组织和个人顺利能够达彼岸。

最后


如此设计出的绩效管理体系,你发现它成了一个“四不像”——


既不是平衡计分卡,也不是OKR,更不是KPI,但似乎又都有相似之处。


但这又有什么关系呢?

管理不应该追求规范性,而应该追求有效性;

不在于理念的先进与否,而在于解决当下的业务问题、支持未来的战略发展。


能做出这样的绩效体系,才值年薪百万!

-END-

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