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一位做销售的朋友，向我吐槽最近的一次面试：
面试官HR让他谈一谈他搞定客户、签下订单的一个案例。
当朋友讲了自己如何带着团队加班连夜赶方案，并取得上级必要的支持时，对方突然眼神犀利地问他：
“为什么您不去影响您的客户，而是更多放在内部协调上呢？”
我朋友本来也会说后续与客户的沟通，对方的突然打断，让他感觉很不舒服；
整场面试下来，面试官的很多提问都给他一种不专业的感受，最终他选择放弃了对方的复试邀请。
这位朋友意难平，就在网上找到了那家公司的邮箱，写了一封信对HR提了点意见……
用错了的行为面试法
乍一听，这位面试官好像用的是“行为面试法”，针对具体场景提问；
其实，他用错了时机和方法。
当候选人的行为与自己期望的“正确”行为不一致的时候，更容易因为武断，否定对方的行为意义或价值观，而阻断沟通，或导致“冤假错案”。
这一方面和自己的修养有关，但更多是不懂得如何正确使用行为面试法造成的。
行为面试是基于行为事件回顾的面试技术，其核心是定向行为事件访谈。
它的原理就是用过去预测未来——通过对方过去的行为，探查一个人稳定的心理特征，从而以此来预测这个人未来的行为。
学会接纳，让对方充分表达
除了案例中的这种情况，我们要给予对方充分表达的时间和机会。
还比如当我们看到到一位候选人的简历，在其中一家企业只待很短的时间就离职了，或许就在想，他会不会是因为没有通过公司试用期考核而离职？
即使你因为对方的工作经验和能力是你想要的，但这种心理预设，也会给你后面正确的面试评估和录用决策带来阻碍，让对方感受到你释放出来的不友好的“信号”，由此影响面试的过程和效果。
所以，为了让被访者真实、充分地表达，我们就不能轻易否定或过度敏感。
面试官要有意识地去调整自己的语言和情绪反应，避免因此很可能错过一些事情的真相；
站在中立客观的立场，在信息还不全面完整的时候，保持空杯和接纳的心态。
因为你的态度会被对方察觉到你是否尊重他，以及他会因此判断是否要和你深入沟通下去。
保持觉察，规避风险
我一个HR朋友曾招过一个保安人员，等入职1个多月后才发现，这个人有重度抑郁症，这是非常危险的。
后来他们反思，是面试的时间过短、没有很好的觉察造成的。
觉察是要聚焦访谈目标，仔细聆听，同时注意观察对方的肢体语言，状态是否正常。
如果你发现自己招错了一些人，你可以去回想和反思一下，是不是这两方面做得不足：
一个是保持好奇心。
面试官往往会有自以为是的心态，或因为一些顾虑而不好意思问，或是不知道该用什么样的方式问，最后索性就不问了；
这样没有挖掘出对方的关键事件，等人选入职以后才发现对方是有问题的。尤其是一些高端岗位或比自己职务高的候选人。
所以，我们要以“无知”为前提，不懂就问，不明白就去澄清和确认；
不要怕暴露自己的知识盲点，不要在一知半解的情况下就让它过去了。
▲扫码学习面试等场景中的心理学
还有一个是遵循常识。
这里的常识包括对岗位、职位的理解，对企业、行业的理解，对人性的基本理解。
就比如有些企业可能会出现今天入职报到的管理者，第二天就被安排去做面试官；
先不说是否具备专业的面试能力，光是对企业及岗位的一些基本常识掌握的不足，就会导致觉察能力的有限而很难评估准确。
因为他对企业的了解、认知还不全面甚至是有偏差的，这种情况下让他去为企业选拔合适的人，其实是有很大风险的。
STAR提问，去伪存真
这是行为访谈时必须要用到的一个工具。
这里需要提醒大家的是，要杜绝“流水账”式访谈，除了关注事件本身的起因、经过、结果，对方的心路历程也是需要重点关注的，
因为从这里能反映出对方的思维、心态和价值观。
首先是S和T，情境和任务（situation/task）。
也就是你需要了解对对方当时这件事件发生的情境和背景、事件的起因、涉及的人及其相互之间的关系，他当时的主要任务和责任是什么。
可以这么问：
当时情况是怎样的？
您需要完成的主要任务有哪些？
您的角色是什么？
还有多少人参与？
以此来判断他当时做这件事情的资源、环境和平台情况，有多少是外部因素多少是内在因素。
其次，是采取的行动（action）。
我们需要帮助对方详细叙述他在这件事情当中他的所说、所做、所思、所感。
例如，可以问的问题有：
你是否碰到了哪些障碍和困难？
你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？
解决问题的最初想法是什么，是怎样形成的？
你当时采取了什么？是如何推进的？
通过对具体的背景、任务和采取了哪些行动，以此来观察对方在这个过程中的所思、所想、所做，所说的真实性和完整性，来判断他的工作行为、态度以及是否有核心贡献。
因为我们会发现，很多时候候选人和你说的这件事情这个任务其实并不是他自己完成的，他只是参与的角色，或者他完成的关键是在于公司的资源和平台，和个人的努力和能力其实相关度不大。
最后，是衡量结果（result）。
我们可以请对方表述结果的客观可量化指标，如果没有的话，要听他说说自己的评价和反思，或者周围的利益相关者对这件事的评价是怎么样的。
在这个过程中，你要去关注他总结反思的投入程度，关注总结反思的内容和表达时的情绪状态是否一致，关注他的成就感和挫败感是否强烈等。
比如，你可以问：
最后事情的结果如何？您收到了什么样的反馈？
您做得好的地方是哪些？哪些需要改进？重做一次会有哪些改变？
以此来观察对方的思维是成长性思维还是僵化的，包括对方求职动机及价值观是否符合企业的要求。
做得好的访谈者，可以很容易让对方对你建立信任，气氛也会比较融洽；
做得一般的，可能这一系列动作是完成了，但可能忽视了一些重要的信号；
做得不好的，就会比较僵化和机械，忽视对方肢体和语言传递出来的丰富信息，甚至造成冷场、排斥和对立的结果。
所以，大家可以看到，一次行为面试，看似像聊天一样简单，但如果HR及面试官不得要领，就会实施的面目全非。
写在最后
谷歌CHO拉斯洛·博克提出：
“人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动。在资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入在招聘上。聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都更高。”
招聘的每一个环节都值得关注和重视，而面试则是其中最为关键的重要一环。
对于人力资源从业者、企业经营管理者，以及任何希望与人流畅沟通、不带偏见靠近事实的个体而言，掌握正确的行为面试相关技能都将大有裨益。
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