“你上一份工作的薪资是多少？”

这通常是面试候选人，HR和用人单位的必问一个问题。更有甚者，还会去要求候选人拉出过往的薪资单，或者通过被调来了解候选人的真实历史薪酬情况。

历史薪酬通常成为给候选人定价的重要参考标准。

但前不久的苹果在线年度股东大会，其首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）公开了苹果打破常规的做法：停止询问应聘者的薪酬历史，以确保岗位薪酬公平。

活动期间，当投资者们提到“同岗同酬”时，库克表示：苹果公司在全球范围内平等地支付男性和女性员工薪酬，已停止询问应聘者的薪酬历史。

库克表示，此举是为了“确保岗位薪酬公平”——不让人才因历史薪资太低，在这里吃亏。

但另一方面，更核心的因素是，当同工同酬实现了公平后，企业的效率也能得到更好保证。

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「历史薪酬」常是企业的定薪标尺

候选人面试时常会被问到：以前薪酬是多少？有时候还被要求拉个薪资流水给HR看一看。

经过一代代雇主与人才的博弈，基于历史薪酬，上下浮动30%似乎成为一个默认的所谓基准线。

“根据人才流动的定价惯例，预期的增量一般是在所谓基准线30%上下浮动。议价能力强的人才可能30%+；议价能力弱选一些的则常见为30%-。这便使得应聘者与新雇主之间在这种行情共识的撮合之下，很容易达成买卖间的“价格”默契。

雇主，当然最喜欢人美价廉的应聘者，即使再财大气粗，也会有人工成本控制的预算要求。因此，同等条件下，希望应聘者的报价越低越好。

「询问应聘者的历史薪酬数据」就成了验证应聘者水平真伪高低和判断薪酬预期的一种做法。

似乎一切都在照着组织的剧本节奏在发展。然而，成长有先后，运气有好坏。

人才发展的不均衡性规律决定了，组织中一个标准化岗位的人才来源总是会是高度差异的。尽管有相对标准化的薪酬匹配岗位，实际上一个较低历史薪酬的候选人，假设按照30%的涨幅入职后，他的薪酬也往往低于岗位标准薪酬，甚至低于岗位所有员工的平均薪酬。

这便引发了“同工不同酬”的薪酬公平问题。

基于同工同酬的原则，组织就某个岗位应该支付同等的薪酬水平，但在成本控制的诉求下，绝大部分组织不会这么做。

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薪酬管理还要考虑三个公平

笔者常年给客户做薪酬设计或优化工作，根本目的是帮助企业吸引、保留和激励外部或内部的人才，持续提升整体绩效。

尽管最近有新的声音传出来：绩效的管理本质是激励和文化塑造，而不是衡量和约束；薪酬的管理本质是效率，而不是激励和文化。

十分赞成！但过于前卫，会干扰我们的基础理解和一般判断。薪酬管理的基础原则是公平，否则便没有效率。

根据笔者的咨询实践，组织中薪酬出问题多数是公平性出了问题，往往反映在不清晰的奖罚机制上，要么只罚不奖，要么轻奖重罚，要么奖励不均。

而薪酬管理最一般的原则就是讲求“三个公平”，即外部公平、内部公平、自我公平。

组织中薪酬体系的重构或优化，几乎都是围绕这三个公平形成的基础原则来展开的，否则便谈不上激励以及由此产生的效率。

而苹果准备取消“询问应聘者的薪酬历史”的做法，则主要是体现在基于岗位价值同工同酬原则下的内部公平上。

显然，这是苹果为了吸引、保留和激励外部或内部的优秀人才，而放出的又一大招，根本目的依然是为了效率。

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更多企业在重塑薪酬规则

停止询问应聘者的薪酬历史，是苹果争取薪酬公平的一项举措。但本质上仍比较含蓄，在确保内部公平上做文章。

而像网飞、樊登读书、字节跳动等案例早已颠覆了我们熟知的传统做法，均属于重新建立公平的薪酬规则。

▎网飞

随着《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》一书热卖，网飞的文化又火了一把。网飞主张只招成年人并支付市场最高的薪水，其逻辑很简单。

既然我招来了市场上最顶级的选手，那么我理应为他们支付市场最顶级的薪水。这就免除了员工的后顾之忧——脑子里不用天天想着赚更多的钱，而是更多的聚焦创新的责任——要对得起这份顶级薪水。

显然，这是网飞配套“成年人”的人才薪酬策略。网飞执着地寻找一流人才，并坚定不移地付出市场上顶级岗位的最高薪酬。

无意间，网飞在市场上建立了一座高不可攀的人才壁垒——给顶级人才顶尖的薪水。

通过这种近似奇葩的操作，网飞超越了我们上述所谓薪酬三大公平的界线，相当于直接秒杀了那些所谓薪酬管理的公平原则，并新设了新的游戏规则，且是最公平的规则：成年人，有顶流才华么？加入网飞吧，我们给你最高的薪水。

▎樊登读书

作为网飞的忠粉，樊登读书深得网飞的管理精髓，其薪酬模式简直直接照搬了网飞的套路——主张“招成年人”进来，并给予高于市场的固定薪水，其逻辑很清晰：

宁给员工高固定月工资比如5万，也不搞低固定+高提成的玩法，比如3万固定+上不封顶的提成，以确保员工有创造力的热情和投入，而不被“天天想着钱”而衍生的贪婪、恐惧所支配。

网飞和樊登读书的套路是给你市场最高的薪酬，你得好好给我干活并出业绩——从这里看不仅公平达到了，效率似乎也出来了。但是，高薪水的背后是高压力，当你某一天不再适合组织的要求，必然的结果是被扫地出门，有点高流转、高变现的味道。

▎字节跳动

字节跳动吸收了网飞薪酬模式的思想，同时又结合自身条件进行了优化，从而形成了具有“字节范”风格的薪酬管理模式。字节跳动创始人张一鸣说：

我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是有些比较节约的CEO会想，我很便宜地找到了这个人，这不挺好吗？但关键不是看成本，而是看回报和产出。

字节跳动深知，公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI（投资回报率），并且给每个人提供好的ROI。

因此，字节跳动在给新入职者定薪时，不是传统的参照历史薪酬数据，而是基于组织对其进行基于ROI的价值判断，你能创造多大的价值，就给你匹配相应的薪水，而不管你历史薪酬有多少。

除了高底薪、期权激励之外，字节跳动还承诺：年度表现突出的员工可以获得最高100个月的年终奖。当然，你会担心：万一字节跳动看走眼了怎么办？答案简单得很：马上承认错误，赶紧踢走，换新人进来。

字节跳动提供了一个为应聘者定薪的崭新思路。毕竟，以网飞为代表的高创新型组织太过奇葩，别人一般学不了，但字节跳动却抓住了问题的本质，不仅达到了薪酬管理的公平目标，还务实高明地实现了薪酬管理的效率诉求。

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结语

网飞、樊登以及字节跳动的案例，均属于以创意见长的企业，具有高盈利的优势，手中不缺余粮，所以一般组织学不了。

这些高明的企业绕开薪酬管理对“公平”讨价还价的繁文缛节，超越薪酬公平本身，而直达薪酬激励产生的效率。

苹果则开启了折中路线，即取消询问应聘者薪酬历史的操作。貌似不大的一步，却对人才流动而引发的定薪领域影响深远，或许会引领业内企业的纷纷效仿和跟进，因为人才竞争愈发激烈，人人向往公平的组织环境。

对多数企业来说，还得基于吸引、保留和激励优秀人才这一核心目标，利用自己有限的资源做好薪酬管理的外部公平、内部公平和个体公平工作。

三类公平相辅相成，彰显组织赏罚分明。对员工来说，每一个公平都很重要，缺一不可。否则，薪酬管理的公平问题都解决不了，只能距离效率目标越来越远了。