地产大佬万科，也要玩OKR了。

2020年底大会上，万科董事长郁亮反思过去三年，嫌万科发展慢了：自2016年，万科被恒大超越后，就一直位于国内地产界“探花”位置。万科再不往前冲一下，可能很快就跌出前三甲了。

OKR是万科想到的组织改革药方之一。万科希望通过引进新的管理工具OKR，帮助团队明确目标、聚焦资源、提高效率，进而激发员工的主动性和创新性，最终往前赶一赶业绩排名。

郁亮会上说：要珍惜时光、加倍努力，人生最令人遗憾的事不是失败，而是“我本来可以”。他对OKR寄予厚望，期望2021年为万科量身打造的一场绩效管理改革先行的组织试验。

OKR是舶来品，却征服了不少国内企业。但它能真正发挥本土化能量，往往需要经过个性化+场景化+信息化的改造。

本文将结合笔者的咨询案例和思考，探讨如何在本土环境中用好OKR。

01/

OKR在国内热度很高，为什么？

OKR是舶来品，引入国内后虽然颇具争议，却热度一直很高。

它征服了万科这样的大型地产公司，征服了字节跳动这样的国内互联网新秀巨头，甚至还渗透进了政府部门。

2020年12月24日，一则安吉县公安局官网的小新闻引起大家关注：安吉县副县长、公安局长陈悦主持召开“枫桥式公安派出所”创建工作OKR共识会。

“会上，陈悦传达学习12.19湖州公安OKR领导层共识会精神。陈悦指出，全面推行OKR工作法，是让组织更高效敏捷的有效途径，OKR的制定，要关注最重要的，保持聚焦。要找到关键驱动因素，进行重点突破。因为只有找到关键驱动因素，才能让组织充分利用有限的资源，实现利益最大化。”

新闻内容可以看出，整个湖州公安体系都在学习和使用OKR进行组织的敏捷管理。

OKR俨然成了国内管理界顶流存在，这可能与它自带流量的先天体质密不可分。首先看OKR的工具定位，至少有以下三种定义：

• 新的管理理念和工作方法——确保组织高效协同、敏捷运作；

• 目标管理工具——用来量化目标、明确方向、聚焦资源；

• 团队沟通工具——可以达成共识、统一思想。

其次，OKR树立的目标要有挑战性。这里暗含员工自主作为而非命令驱使，是“我要做”代替“要我做”的精神状态——这可能就是万科最看重的地方。

再次，OKR具备一些显著特点，包括：

• 讲求透明（最突出的特点）——既降低了内部沟通成本，同时，又容易达成一致性的目标更容易唤起文化认同和增强相互间的信任……组织透明最有利于统一步调，在战场上形成合力，打出胜仗。

• 诉求聚焦、协同、敏捷，拒绝分散游离，反对各自为战，厌恶拖泥带水，这样带来的是集中、抱团和高效……精简组织、优化人员，轻装上阵容易打胜仗。

• 要求责任追踪，目标协同的背后便是责任协同，尽管不用考核，还是要将目标分解落到责任人身上……责任不落空，打仗才会成功。

• 探求达成共识，我们习惯上称之为“统一思想”（太重要了）——扯淡可以百家争鸣，做事必须有共识……打仗需要统一思想，力出一孔才能打胜仗。

• OKR工具本身比较简单，不用做绩效考核，又独成体系，与其他管理工具几乎没有纠缠，容易上手和落地，加之这么多的商业个体和机构推波助澜，大肆渲染，推广呐喊，遂入“寻常百姓家”就不奇怪了。

上述特点的背后是亮闪闪的务实价值，而这些价值正是国内企事业组织变革或转型所必需的。

02/

OKR国内运用成功的很少，为什么？

OKR工作法引自国外，在国内播种发芽，但结出硕果者寥寥，这又为什么？我们从三个层面来说。

首先，OKR需要理解底层逻辑，不能简单复制。

OKR概念一直存在所谓的正统之争，坊间出现很多OKR教科书，到底哪个版本才是正统的？

事实上，从英特尔发源出来到谷歌蹿红，OKR在美国便是五花八门、各展其义。这反映了OKR的开放性，并未锁死固化的内容和形式；但也为理解和复制OKR树立了壁垒——OKR重在理解底层逻辑，而非复制标准和步骤，理解和运用它必须因地制宜。

创新导向型行业，我们主认谷歌版本是主流的OKR标准。国内成功使用OKR的组织如字节跳动、华为等，主要集中在与谷歌类似的业态和文化导向上，概括起来是：

• 高科技领域

• 创新导向

• 员工薪酬待遇高及其强自驱力

• 内部透明度高且坦诚沟通氛围浓厚

• 内部管理规范度高，员工发展通道清晰，等等

至于其他行业或领域，学习者需要对OKR充满敬畏，三思而后行，要做深度的具体化改造，量身定制，才能有效运用。只机械式依葫芦画瓢，大概率可能是失败。

示例：OKR的有效打开方式，由目标到关键结果，识别关键行动

其次，OKR在国内运用时，总是被“阉割”。

OKR工作法一进入国内便被进行了阉割，最后我们看到的版本几乎都是选择后传播的面目。

最典型的是，组织在实施OKR过程中有一个要点，要找到公司目标和个人目标的契合点。这至少有两个方面的理解：

• OKR不仅要提出为了组织的挑战性目标，也要有基于个人自身的目标。既符合组织利益，也符合个体利益。

• OKR提出的目标是组织目标和个人目标合二为一的，不是只有组织目标。

而国内流传的99%以上版本，都没有“个人目标”；包括国内以兜售OKR为营生的商业个体户或机构也闭口不提“个人目标”。

因为提个人目标没有市场，毕竟买单实施的都是企业主。

最后，国内企业缺少OKR所需的生长环境

由国内OKR成功实施的标杆——字节跳动来看OKR有效落地的基础条件，“透明”、“坦诚”的文化非常重要。但国内其他企业，有多少能做到呢？

企业看好OKR的实用性，寄予它组织变革的厚望，但实际操作中，一个不透明就会被秒杀。

再看看其他的生长环境：公平的待遇，透明的薪酬制度，包括福利、晋升、发展机会等，都是企业推广OKR的硬核必要条件。缺少这些，又怎能使员工主动为公司提出并完成有挑战的目标？这在逻辑上无法自洽。

上述是OKR国内很受欢迎，却最终水土不服的部分症结。

我总结了美国企业与国内企业的文化及管理差异表如下，来概览OKR在中西环境下成功概率差异较大的原因：

OKR在美国能成功，离不开社会文化土壤和企业运营体制，它是一种战略配置的成功。

所以，我一直不建议无差别领域全员推广使用OKR。就如BSC、KPI一样都有一定的适用范围，盲目扩大化OKR容易进入“迷恋陷阱”：过于迷恋、追赶时尚的现成工具，则推高了内部管理成本，即并不适用的群体硬性使用加大了集体学习、达成共识的潜在成本，导致“管理大于经营”的后果。

03/

中国企业想真正用好OKR，怎么办？

如果你特别喜欢OKR这个称谓，当然也可以用它。

毕竟，OKR的实用价值叠加起来，迎合了内卷化之下更迫切的目标管理需求，便给组织传递了一种简明、清晰、高效的组织变革精神。

但1000家组织，应该有1000种OKR的玩法。我们不是谷歌，也不是字节跳动，适合自己的OKR就是最好的标准。

实际上，OKR在国内兴起后，成功实施的企业都有一个深度定制化的过程，即国际化OKR+本土化实践=中国式OKR。

即使最接近谷歌范式的字节跳动也有自己的“字节跳动范儿”。结合他们的业务情况，他们在飞书系统中针对OKR操作格式做了较多改进，来更贴近自己的实际需要。

湖州公安系统的OKR版本，更强调共识会精神，也就是要“统一思想”，在此前提下，识别出关键驱动因素，集中资源，以让组织更高效敏捷，实现利益最大化。

至于万科引入OKR工作法，看他们内部的全员学习热情，不久可能也将弄个“万科模式”出来，将考核要求注入其中，未尝不可。毕竟，万科等不及了，其诉求就是要“快”实现更高业绩目标。

水无常势，兵无常形。以上都对，无需聒噪式批判。我认为，这就是活学活用。只要抓住OKR的精髓，改造变动一下又何妨？

笔者在咨询实践中多次提出并实施过另类的中国式OKR神操作。先看一下笔者实践的OKR工具表单模板（如下表）——“部门核心工作目标管理表”。

首先声明：笔者实践的OKR操作主要适用于企业中高层，侧重于非创新型场景。因为搞不定中高层，一上来就推向全员，不是一项管理工具成功推广的正确姿势——人们接受新鲜事物是一个层层递进的认知过程。运动式的全体动员适合喊喊口号，真刀**的操作一定要在组织中抓住关键成员先做试点。

这张表的填写方式，简单说明如下：

（1）主要岗位职责：依据为岗位说明书中所列岗位职责事项，也可根据实际工作需要增加临时性“主要岗位职责”项目，但原则上一般不得随意消减该表中的“主要岗位职责”项目，若当月暂无该项工作，可空着。

（2）工作计划项目：本部门围绕公司总体经营管理战略制定的月度主要工作事项，一般日常工作事项不必填报。每类主要岗位职责中的“工作计划项目”原则上不超过2项，若暂无该项工作计划，可空着。月度工作填报时，若有临时性增加重要工作项目，须填写并备注临时增加项目。

（3）黄底色并带*的项目条目：为当月核心工作目标，该项目应为责任人当月重点工作内容，单项“权重”必须明显超过其它非核心工作。

（4）现状描述：针对该项工作目前的实际数据或情况描述，描述应尽可能量化/可对比。

（5）目标及达标标准：填写该项目最终达成的标准或输出的成果，保证完成后验收检查时可测量。

（6）行动策略/实施计划：填写该项目完成需要的工作方法和策略，及具体行动步骤（量化/可考核）。

（7）所需资源：填写需要公司或其它部门协助提供的资源事项。

（8）权重：根据工作重要程度，填写本项工作的权重分数（为整数），所有工作权重分数总和为100分。

（9）目标成果：为目标责任人实际完成目标的结果或证明材料（必须量化/可考核）。

（10）结果奖惩：是本人给自己制定的奖惩措施。

（11）会议决议：会议主持人结合参会人员的综合意见，对所列每个工作事项的最终决策意见。

特别强调，当月计划制定过程必须结合部门当前的实际情况，计划内容必须聚焦、协同，可执行、可落地、可量化、可考核。

至于是否要透明，我建议是：有IT系统的录入后共享；没有系统的则可群发，确保中高层干部人手一份。以一家医院外科诊室的案例，作为示例如下（显示部分内容）。

至于复盘一般安排在下月例会中进行查漏补缺，操作步骤可参考业界上流行的经典做法：

• 继续做（Continue doing）：哪些做得好，要保持的？哪些做得不好，要修正的？

• 停止做（Stop doing）：哪些是做错了，要停止的？

• 开始做（Start to do）：哪些是没有做，要开始的？从多家企业的使用情况看，实践效果还是不错的，满足了组织变革的实际需求。从填写、协作到回顾自评等各项操作都比较简单、直接、明了。

同时，更多考虑到本土的文化属性，“不患寡而患不均”延伸出来的平均主义是集中的精神倾向和惯常表现。和而不同、刚柔并济、集体主义、能者当先是我们分化的价值导向和心理诉求。

企业发展需要“能者”，目标实现需要“强者”。兼顾平均主义、不当出头鸟，更要鼓励一马当先、能者多劳，这些反映到“部门核心工作目标管理表”中便是中西合璧的独特样貌，可称之为“中国式OKR”——既不刻意照抄谷歌的标准化版本，又结合了本土文化和企业实际需求。

04/

数字化辅助，能让OKR事半功倍

为什么谷歌和字节跳动是运用OKR 最成功的？

在我看来，首要，OKR似乎是专门为他们所处的行业量身定制的目标管理工具，属于一种天然的匹配；第二要点，他们都有自己的数字化支持系统，谷歌是easy OKR而字节跳动是飞书，湖州公安系统就是借用的飞书OKR工具。

这提示我们，OKR工具的有效发挥和落地，确实需要一套信息化系统来支持，它背后是信息的高效流转和同频传递，以确保“透明”并达成共识，而不是依靠线下个人英雄的高明经验和权威指示以及线上一些即时沟通工具的分发。

信息化+个性化+场景化=你家独特的OKR，才能用出实效来。

因此，有条件的组织有必要借助数字化的手段，实现数字化的组织能力和工作能力；没条件的，用一张表，如笔者的“部门核心工作目标管理表”一样，也可以用出easy OKR的基本效果。

示例：线上工作能力的一种参考范式

综上，对想用OKR的企业，是不是给HR带来新挑战了？

OKR实施后可以统一思想，但实施前就要努力统一思想，做到上下同欲。而数字化手段的介入，则有事半功倍之效，它能拉着团队全体成员进行目标同频、动作同频进而思想同频，从而发挥出OKR的实用价值。