非常高兴有机会和大家做关于人力资源的分享。我并不是人力资源专家，但我之所以敢来，有三个原因：

第一个原因，我身在苏州，苏州的盛会一定来要学习。

第二个原因，我没有人力资源管理的专长，却有着被人力资源管理挑战的体验。我们学校有一千多位员工，多一半是外国人，在我们这样的中外合作大学，做好人力资源管理工作非常难——要有钱，要有精神，要有情怀，还要有一份事业。十几年来我们一直没找到合适的人力资源总监，一个一个地招来，又一个一个地离开。西交利物浦的人力资源高级管理者非常紧缺，今天在座有人想尝试，欢迎来申报。

第三个原因，几个月前我跟几位人力资源专家探讨，筹划开办一个战略人力资源研究院。我们聊到，将来计算机和AI会取代人力完成所有日常操作，那未来缺什么样的人力资源？人力资源管理的新形态是什么？

未来可能缺战略性的人力资源——人力资源管理不仅是管人，更是制造一种新的生态，一种更利于将人的潜能释放出来的生态。这样的管理不仅关注现在，更关注未来，关注生态的营造，正如今天的论坛主题——探前路。

01/

数智时代与产业家的涌现

我们先从所处的时代说起：我们正处于全球化的数智时代，人类分享与合作方式会发生彻底改变，管理将会面临全新的全球化环境和情景。虽然在后疫情时代，因地缘政治等因素全球化遭遇了很大挑战，比如特朗普的扰动、种族的怨恨、国家的分裂、国与国之间的阻隔等，但人类合作与共享大方向一定不会改变。

为什么不会改变呢？因为在互联、数字、智能时代，数字会消灭边界和障碍，数字化和网络化会促使更加的全球共享和融合。换句话说，数智时代给我们制造了不少麻烦，也带来了很多好处。

我把麻烦总结为UACC：Uncertainty，不确定性；Ambiguity，模糊性；Complexity，复杂性；Changeability，多变性。现在普遍的说法是VUCA，但UACC是我在上个世纪就提出来的，我还是坚持用自己的说法。

当人和人、人和物全部连接形成一个巨大网络时，人们获得信息、知识和服务变得如此容易和便捷，但不少人可能会发现生活似乎更难了。大量似是而非的信息迎面扑来，我们不知道真相是什么，人变得更加焦虑。那么怎样让人在当代社会环境下释放更多活力和创造更大价值？我们必须在新背景下探索人力资源的新形态。不是说人力资源不重要了，它其实更加重要，只是关注点需要调整。比如在稳定环境下，领导会变得不那么重要；但在不确定环境下，则会凸显领导的重要性、战略谋划的关键价值。

UACC时代一定会导致行为方式和社会形态的巨变，也会淘汰大量老的理论，从而显现范式革命，会导致一系列新东西出现和孕育新的理论，比如社会活动和组织方式运行日益生态化，我这里用了一个“X生态”，即各种生态出现。在X生态孕育的过程中，将涌现大量的产业家，以及如何进行生态管理的新问题。参见图2。

图2，数智时代的范式革命将会孕育生态时代和生态管理

于是我们需要思考：人力资源怎样去支持产业家？

要知道，产业家是要突破单位界限的、是促进产业整合的，但人力资源永远和单位有关系，讲究对单位的忠诚。这种情况下，人力资源管理怎么去支持？跨组织边界的人力资源合作怎么进行？而且人力资源很多时候是讲竞争的，但现在社会逻辑是共享和共生，人力资源管理怎么跟上这些变化？

02/

管理正在终结？

关于这个时代需要什么样的管理，有很多讨论。刚刚主持人讲到了“管理的终结”，这确实在被频繁讨论：

图3中我旁边这个人大家肯定很熟悉，明茨伯格。他说MBA用错误时间把错误知识教给了错误的人。我们很多企业家经常拿学来的知识，去企业里面做实验，却发现知识指导不了实践。因为管理永远离不开具体的问题、特定的人和现实的情景。

图4中这个人是大师中的大师，斯坦福大学的詹姆斯·马奇教授。尽管全世界最流行、最重要的和管理学有关的学术期刊都受控于他的门徒，但马奇却认为管理学根本不是来“用”的，而是去理解未来世界的，特别是去应对模糊性和不确定性的。

世界越来越模糊、越来越不确定，我们该怎么应对呢？马奇认为，中国在应对模糊性和不确定性方面，比世界其他地方做得好。图4照片即是我受邀参加他在斯坦福大学一个关于模糊性的小型专题研讨会，我们试图讨论建立一种理论，去描写未来的模糊性和不确定性。

其实，对中国管理研究和应用有重要推动和影响的袁宝华先生（见图5）有个说法，管理的核心是“情理法”的运用。但在东西方，人们对待情理法的态度和顺序不同，中国人常常把情放在首位，最后没办法才借助法律手段，如中国《劳动法》是要保护弱势群体，即让企业“合情合理合法”。西方往往法律是基础，是首位。情理法到底怎么把握？在一个单位或身处这个时代，需要催生怎样的人力资源文化？情理法到底如何遵循？这是我们需要思考的。

图5，袁宝华先生

早在上个世纪60年代，沃伦·本尼斯就对传统官僚制的灭亡和组织发展新方向提出了创造性设想。而在2018年11月，《哈佛商业评论》刊登了名为《科层制的终结》的封面文章，文章以海尔为研究对象，主要探讨海尔的生态化管理实践（参见图6）。

图6，官僚层级的终结

我在2006年，也写过一篇文章《别了，战略！》。现在很多企业、特别是有些行业领域的企业，也许嘴上战略不离口，但根本不知道什么是其当下具体的战略。

2019年，益普索(Ipsos）和波士顿咨询集团（BCG）在最新报告中，也提出了“管理的终结”一说，参见图7。

图7，管理的终结？

这是个很意思的调研，大量管理者认为自己的地位越来越低，管理似乎越来越没有未来。当然这里涉及一个前提，到底什么是管理？

03/

生态管理需要聚焦“有趣性”

传统的管理肯定越来越没有未来，因为管理学要在生态时代重塑。那么现在这个时代，究竟需要什么样的管理？

我把管理的演进总结成为图8：70年代末至80年代中期，管理聚焦“效率为中心”；80年代中期到90年代中期，管理的重心是“有效性”；90年代末到2000年代初，管理重心在于“应变性”；2000年代初至2000年代中期，管理的重心是“国际化”；2000年代中期至2010年代初期，管理的重心是“敏捷化”；随后管理的重心逐步转型到“增值性”，然后再过度到平台管理时代，几乎所有人都在讲前台、后台（中台实际上还没有到位）。平台管理最核心的驱动力是“有趣性”。因为即使付再多的钱，很多人也不愿意从事乏味的工作。

特别是在长三角区域，年轻人总在不断跳槽。因为过去他们没有机会理解自己的兴趣是什么，现在终于有机会探索了，通过不断跳槽、不断体验，最终找到自己真正感兴趣的事情。过去，年轻人的任务是考高分、上名校，而没有去思考自己适合干什么、自己对什么感兴趣。现在这种情况有所改变，但还需继续努力，例如今年我们学校研究生录取增加了100%，你问有些学生为什么考研究生？因为对某一个行业或领域感兴趣而读研的人有限，不少答案依然是现在就业很难，先读个研究生再看看。

图8，管理的演进

人生最大的遗憾就在于：青春在十几年的盲目无兴趣的学习中溜走了。

实际上，现代兴趣的发掘可以前移，因知识获取日益便捷，人们可以提早按照兴趣去学习。有趣性应成为未来平台管理重点。其实管理并没有终结，当我们进入生态管理时代，一个人物互联，你中有我、我中有你的时代，管理的要求更高，管理的理念和方式需要调整。

做好生态管理，我们要改变过去的很多习惯：

过去领导一定要有下属，要善于处理领导与下属的关系；现在领导并不一定有下属，因为下属也是其领域或岗位的领导，领导和“下属”是一种共处与合作的关系，所以更需要处理的是领导与领导的关系；过去领导靠权力，现在光靠权力肯定不行。

在政府、学校、企业这三类组织中，企业最好管，因为领导既有权、又有钱，权和钱是管理的两个基石。其次是政府，因为有权。而高校这种知识组织最难管，权力和金钱的作用机制在弱化，所以管理大师德鲁克上世纪曾指出：21世纪面临的最大挑战，就是如何释放知识组织和知识员工的有效性？知识工作者给你使绊子很容易，权力不管用、金钱也不完全管用，依靠的是专业权威和内心驱动。

生态时代的管理很难，不能简单靠权力，而要形成一种生态环境，让每一个人都开心的按照自己的兴趣去做事情，这样人力资源的发展战略才是有效的。

04/

生态管理的利器：和谐管理理论

前面我们一直在讨论管理学理论的演进，实际上实践也在更迭。很多传统组织在进行网络化改造：比如从融合了市场机制和权力机制的集团公司，到没有权力机制、更多寻求共享机制的联盟，再到我们平常说的平台，再到今天提到的生态……

图9是西交利物浦大学的组织架构图。在学校里，我们不强调层级，更强调角色，看重你在网络中的作用。每个人瞄准的永远是愿景和使命，每个人每天都可能遇到大量新兴的工作，只要这件工作能为愿景贡献价值就可以大胆做，创新性地做，不需要等待领导指示。在这个状态下，传统层级的概念就会弱化，只是用来确保那些日常性的已有明确程序和路径的工作的有效性，而对冒出来的新颖性工作，需要用能动的合作与协同创造性地完成，这样组织也就进入网络化状态。

图9 西交利物浦大学的组织架构图

图10示意了不同管理状态下的作用机制的演化。我们可以看到，随着管理阶段的不同，管理机制会发生重大改变。横坐标是不同时段的管理机制：

• 最早是传统管理，即机制是科层控制、专业化管理，理论基础是科层结构和泰勒的专业化管理。

• 后来为了加强横向协作，提出了矩阵管理，其机制是通过纵向与横向协作，提升管理的效益。但却迟迟不能有效应用，关键是发现两个维度的协作很难。直到可以利用计算机和网络工具帮助人们处理了大量的协作问题后，矩阵式结构才得以快速运用。

• 现在是平台管理，机制是平台支持，相对自治，共享合作。这种趋势一定会导致日益增多的独立工作者或更多的小团队，核心是能给社会创造什么价值，然后需要这种价值创造的组织和生态就可能把你拉过去，一个人或团队同时为多家工作可能成为常态。所以将来人力资源管理需要关注这类自由职业者。

• 现在进入生态时代，生态时代的管理是什么？可能是布局、演化、在线干预，很难再去命令别人。

图10，管理的阶段性和机制演化

图10对角线上的紫线代表管理的机制。传统管理基本在利用设计和控制的机制，是权力在起作用。而在平台和生态管理中，演化机制发挥越来越大的作用，演化机制下是参与者通过相互作用的一种整体运动，而不再是简单的权力控制。人力资源也好、领导也好、战略也好，一定要关注演化机制的研究和运用。未来管理也一定是演化和控制相结合的机制。马云似乎曾经说过，过去市场经济之所以不行，是因为不知道供需数据，所以无法控制和平衡；但现在有了大数据，使得对人的行为和供需有了更精确的了解，所以计划经济可能回归。

我个人的理解是，尽管这种大数据确实增加了人类对局部问题的更精准理解和控制力，但却促使整个系统的发展更加的复杂和不可控，更宏观来讲，世界更加具备了演化特性。所以我提出了“和谐管理”。

和谐管理不是简单利用和谐这种美好的状态，而是通过一套理论让人们有机会去接近和享受这种和谐状态的美妙！如果把“和谐”这两个字拆开，“谐”是理性设计，科学安排，优化协调；“和”是心里的感受，有归属感，有家的感觉，愿意为所爱的东西付出一切。于是对任何管理问题，都会有“和”与“谐”两种机制，若能把“和”与“谐”两种机制合理使用，即对可设计的东西利用人类已积累的知识去科学设计和优化，对那些突变的、随机的事务，利用人心向背的方法加以引导，是放弃能动性和创造性去应对。显然，这两种机理对人力资源管理也非常关键。

和谐管理就是利用了这两种机制：“谐”是科学逻辑性，“和”是人的能动性。要把人的能动性和科学逻辑性，在复杂模糊环境下整合起来，一定要有方向性，于是我们提出了和谐主题，即在组织的愿景和使命的指导下，根据每个发展阶段的和谐主题，有机地耦合“和（则）”与“谐（则）”两种机制，便可实现UACC环境下的有效管理。这样就构成和谐管理理论的五个最重要概念：愿景使命，和谐主题，和则，谐则，和谐耦合（即领导在复杂演化过程中的动态调整），参见图11。

图11，和谐管理理论的主要概念和框架体系

和谐管理体系为生态时代管理提供了非常有效的工具。我们有一个网站，专门介绍和谐管理理论及其学习、研究和应用案例，可扫描关注图12 二维码，获取相关资料。

图12，西浦和谐管理中心公众号二维码

于是，谁能够在数智时代里营造生态，并通过和谐管理获得生态红利，谁就有可能成为伟大的产业家。生态红利的获得包括三个阶段：

第一阶段是“共享红利”。不加入生态，成本就很高，强调要打破边界，加入生态，就有很多共享，并因共享而享受共享红利（成本的降低）。

第二阶段是“共生红利”。强调要通过加入生态，利用“互动、合作、共生效应”，创造出更多的新增红利。

第三阶段是“系统红利”。就是通过进行系统优化和不断的扩散、反馈、进化，从而创造出更多的内在和溢出红利。

共享、共生、系统优化，构成了未来生态红利的潜力，所以生态管理更多是为追求生态红利。要营造生态，孕育共生机制、收获生态红利，面向未来的管理必须关注五个问题：范式革命（我们要意识到，很多过去的理论失效了，需要用新范式看待世界）、共生法则、演化管理、融合智慧、复杂心智（我们也基于和谐管理理论开发出了一种复杂心智的模型，称之为“和谐心智”）。

下面重点说明，如何从过去适应稳定环境下的当下心智过渡到适应UACC环境的复杂心智。按照西点军校的经验，提升以下四个力非常重要：

1. 动态注意力。在如此复杂的环境似是而非的大量信息面前，要做到动态环境中保持清醒，知晓未来是什么样的，学会捕捉核心趋势和机遇。

2. 全人能力。不再是简单继承西方的有效性，或是东方的复杂性，而是要把东西方的有效性和复杂性结合起来。

3. 战略清晰。即使判断错误，也要知道在这个时段里，明确发展思路是什么。

4. 真诚合作。未来大的进步一定需要大量实体和虚拟合作，而成功的保证是人和人、人与组织、组织与组织之间的信任及真诚合作。

利用和谐管理理论进行整合与升级，就会形成一种和谐心智，具体包括以下几个方面：

• 愿景使命导向的系统观和动态演化

• 和谐主题思维的方向感

• 谐则与和则互动式的共生系统构建

• 支撑和谐耦合的融合力与平衡力

• 突破现状、升级和谐的边缘创新力

05/

西交利物浦大学的生态管理实验

讲到这里，我们再来看看生态时代共生的逻辑和创业的基本逻辑。

共生的逻辑是生态管理的基础，简单可概括如下几点：

1. 存在的意义：融入而不失自己的方向感

2. 共生的原理：利他才能长期利己

3. 共生的逻辑：以自我价值贡献赢得合作价值的实现

4. 共生的环境：社会生态

5. 共生的技术：演化与共享

6. 共生的基础：健康的个人、群体、社会价值观

7. 共生的最高境界：幸福、和谐（价值观、伦理观、世界观、情感）

而在生态时代，要获得生态红利，要营造生态，还需要明白生态时代创业的基本逻辑。我用图13示意了我的创业逻辑模型。首先是“向未来而生”，一定要瞄向未来。第二是“精益和独特”，一定要在某一领域里拥有独特性，什么都会一定没有未来，因为在技能上比你强大的机器人多的是。第三是“边缘和融合”，更大潜力和价值一般蕴藏在边缘或结合部，这里将是发力点和富矿区。第四是“持续创新和升级”，生态红利的孕育与获得需要长期持续的创新和创造。第五是“全球视野，本土理解和国际行动”。社会流行的说法是“全球视野本土行动”，我认为不对。因为我们面对的是全球市场，是在理解本土基础上的国际化行动，所以我坚守：全球视野、本土理解、国际行动。

图13，生态时代创业的基本逻辑

这样的逻辑怎样用于西浦的发展？我们建校只有14年，目前拥有近两万名学生，国内国际影响力越来越大，这离不开上述逻辑的践行。首先，国际合作虽然使我们有机会学习国际先进经验，但我们不拷贝，而是始终瞄准未来社会发展趋势和人才需求，探索办学和教育模式，只有这样的“向未来而生”，才可具有引领作用；其次，是“精一和独特”，在全球教育重塑的今日，我们坚守教育为本，持续探索，而且借鉴美国教育灵活性、英国教育质量保证体系和中国教育重基础等优点，形成自己独特的教育模式，高质量、有价值的独特，一定是引领；第三是“融合智慧”：西方文化有三大基石，法律，科学，宗教。东方有两个文化基石，道德和艺术。但我们不是简单复制西方或东方文化和最优实践，而是根据未来趋势融合东方智慧，创办符合未来趋势的大学和教育，这样在全世界都会有优势地位和引领价值；第四，是持续创新和升级。从立校之初我们确立的通过探索未来教育模式、大学运行体系、大学与社会的互动关系来影响中国和世界教育的使命开始，15年来西浦已逐步发展了自己的1.0到3.0版本。西浦1.0版本致力于“创新和升级传统教育”。图14所示的苏州工业园区校园不再是一个传统的传授知识的教学场所，而是一个改变人，提升人，释放人潜能的地方。

2017年起，考虑到人工智能与机器人对人类的挑战和机遇，未来可能需要大批能带领行业发展、站在人工智能肩膀上、引领未来新行业的行业精英。于是我们开启了西浦2.0版本的探索，致力于“联合企业资源通过创建行业学院培养行业精英的融合式教育(SE)”，并正在苏州太仓建设新的校区（见图15），期望不仅创建融合式教育模式，而且利用一个全新校园为未来大学和校园提供西浦方案。

西浦3.0版本将是“大学走进和融入社会，撬动各方资源，营造教育、研究、创新、创业的产业生态”。图16即是我们构造的未来教育创新和创业的生态模型。2020年1月1日西浦3.0的领航项目——西浦慧湖医药学院正式成立，就是联合政府和企业，共同创建药学院，支持中国苏州药谷产业创新发展生态。

图16，西浦未来教育创新和创业的生态模型

一个单位本来是一个有机整体，但是因为有了部门和各种内部办公室，这个有机体被分割的支离破碎，成天在扯皮。怎样使其回归有机整体，利用和谐管理的办法即是：

首先要明确组织的愿景使命，并据此形成其战略以及各时期的和谐主题（工作重心或核心任务），然后针对战略和主题形成相应机制和支撑体系，这里包括两种机制：一是根据谐则的科学设计优化机制，一是根据和则的诱导人为能动性相机应变机制，最后根据运行和环境变化，适时调整，不断耦合谐则与和则两种机制（和谐耦合），使之变成一个有机整体，和谐运行。

一旦这一有机整体形成后，领导的任务就是端茶上水，换句惯用的话就是服务。当然，针对数智时代的UACC，还需在提供服务的同时，及时对战略和主题做出必要调整。例如在西浦的发展过程中，我们不仅及时地推出了1.0、2.0、3.0发展版本，而且根据未来社会的新形态不断升级现有发展模式，例如根据数字化时代社会运行特点，我们创建了全球数字公民行为教育研究中心；根据智能时代社会贫富差距会进一步拉大，我们在建设社会责任和慈善教育中心；针对未来线上线下教育融合的趋势，我们建设了支持未来兴趣导向、个性化的终生学习创新创业的学习超市等等。

通过西浦的管理实验，我们希望在如下几点做出贡献：和谐管理理论的应用和深化，知识工作者和组织管理的有效性提升，应用推广共生的机理和生态管理，打造教育生态和社会影响。

通过西浦的教育实验，我们可以给教育做出如下的贡献：创新国际化专业精英培养模式，创建国际化融合式精英培养模式，示范未来新型大学概念和校园，孕育大学与社会共享学习创新创业卓越中心，传播先进教育理念和实践。

总之，办好西浦不是我们的目的，能撬动资源，影响中国甚至世界教育才是我们的使命。

最后总结下生态时代将不断涌现的“产业家”：是在全球格局和社会范式重塑的时代，对未来产业发展有极强的敏锐性和前瞻力；是能从产业角度看待价值创造，重塑商业模式和创新资源整合方式；是能够利用现代数字网络和智能技术，创新和运用多种组织方式，营造产业生态，推动产业生态的创新、升级、迭代和进化。

如何去营造一个健康的创新生态，一个很好的支撑平台，给社会孕育更多的产业家，这是真正的战略人力资源。