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韩贤金:OKR就是希望人人都是CEO
2022-01-07 14:47:45


大家下午好,我是韩贤金,今天和大家一起探讨探讨OKR。

刚刚主持人说,盖雅学院2019年6月发布的《2019中国劳动力管理现状调研》显示:当前最常被采用的模式依然是KPI模式,占到了63.50%,而OKR仅占4.90%。

我觉得4.9%这个数字还是偏高,目前在中国使用OKR的企业能够到0.1%就非常不错了。(笑)

不过OKR确实火热,很多企业都想尝试在全部或者局部上去导入OKR。所谓“站在风口上猪都会飞”,所以也会邀请我前来为大家分享分享OKR。关于OKR的价值、知识、以及其他信息,大家都可以在网上搜索到很多,今天再去谈这些就没有意义了。我今天会重点谈一谈大家顾虑最多的一点:OKR如何有效落地?

那关于如何落地,我认为搞清楚三点非常重要:第一,究竟什么是OKR?OKR的本质与方法逻辑究竟是什么?第二,如何落地?落地中需要处理哪些关键问题?第三,HR在OKR的落地过程中,可以发挥什么作用?


究竟什么是OKR?


将过程和结果有机联系的工具

首先,从形式上看,OKR是一种结构化的目标设定工具。过去设定目标可能是一个数字或任务。但OKR不是,它更像一个简明的项目方案。OKR包含一个O和一组KR。大家看起来也很容易理解,我把目标写成一个O加几个结果就可以了。

但关于O和KR,是有一些特定要求的。

关于O:

O会要求明确行动的方向。什么是方向?人如果站着不动就不能产生方向。方向意味着我们要向前走、意味着改变。所以我们做目标不是日常管理反映,而是要求做改善、突破和创新。

另外,制定行动方向时,如果往前走,就不能往后走,也不能往左走。OKR某种程度是一种优先级的选择。

谈到方向就还会谈到“对齐”,目标怎么对齐呢?上午有嘉宾谈到过去的金字塔结构产生的桶状思维。但我们在做OKR目标对齐时,思考落脚点不应该是岗位和部门,而应该是组织愿景、组织战略和组织目标。每一个部门、每一个人都应该考虑,在当下能够为组织目标达成做什么贡献?这是我们讲O时应该注意的点。


关于KR:

有了O,还应该要配一组关键结果,如何界定关键结果?思考方式是:如果我完成了关键结果,我的O就完成了;如果没完成关键结果,那O就不应该完成。

所以,这里讲的“关键结果”是目标真正需要的结果,而不是所有的结果,也不是像过去做KPI时的“可能的结果”。这个结果是对任务效果的衡量,而不是对任务本身的衡量。你要思考清楚关键结果是什么,就要思考我们清楚为什么要做这个任务?我们希望这个任务会带来什么改变?

关于O和KR的有效结合:

在管理实践中,我们常常思考这个问题:过程和结果究竟哪个更重要?阿里巴巴有句土话:没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁。OKR是一个很好的,把过程和结果有机联系的工具。

举个例子,假设我们想开一家奶茶店,过去每天能卖100杯奶茶;2020年的小目标是每天卖150杯。OKR里一直讲“自己挖的坑自己要填”,意思就是:你提出了新增50杯奶茶,就要找到完成50杯奶茶的实现路径。

所以在设计OKR时,就要有这种实现的可能性,就要考虑通过过程来保证结果,不是像过去修改一些结果、作为一个口号喊喊就行。比如我们这样写KR:通过和盖雅工场合作,实现每日新增50杯奶茶销售。我们觉得盖雅工场很大,所以一定能够实现多销售50杯奶茶。

不过,还有种可能是:推行一个周期后,我们发现和盖雅工场做的这个合作还不错,但只多卖了几杯奶茶。这说明原先我们所想的过程、我们的认知,并不见得有效。这在当今敏捷变化的环境中非常有可能存在,这时就要不断调整认知、改善策略。

所以,OKR是很好的把过程和结果有机关联起来的框架。KR相当于O的过程,而KR之中也包含过程与结果;在OKR设计中,我们会检查过程能否保证结果的实现,是否具有逻辑可能性;在一个周期结束后,我们通过结果来验证过程,看原来的思考与认知是否有效!这就是OKR的运行逻辑。



OKR不是对KPI说NO

谈到OKR,很多人的第一个问题常常是:OKR和KPI有什么区别?

外形上看好像没什么区别。也有人说OKR就是KPI的变形,换了一个外貌而已。其实OKR和KPI是两种不同的管理方式和管理思想。

目前KPI主要是作为考核管理的工具,是通过目标来管理下属。

为什么要通过目标来管理下属呢?因为我们认为人都具有懒惰性,是厌恶工作的,所以需要命令、需要控制。所以KPI崇尚是奖励和惩罚,应用的是“胡萝卜+大棒”的外部动机。

但从OKR诞生起,从英特尔到谷歌的系列实践,它都是作为目标管理的工具,而非考核的工具。OKR是帮助员工,通过目标来管理自己。

如果我们听到有人说用OKR来做考核,这句话肯定是错误的。OKR源自德鲁克的目标管理思想,本质是通过目标来管理自我,而非通过目标来管理他人。德鲁克目标管理思想是要信任人,相信人,所以OKR在本质上,是通过“自主+意义+认可”的内部动机去点燃员工的激情。

很多人上完OKR课程说,OKR要求为自尊而战,而不是为企业而战,这就是OKR和KPI是两种管理想法的区别;也有很多人在讨论OKR和KPI,哪个好哪个不好。但我觉得,完全没必要通过语言争论哪个工具好、哪个工具不好;而是应该在具体的管理实践中,去验证它的好或不好。

如果这套管理工具在你这里,能够验证、更有效,它就是好的工具。在实践过程中,有一些场景下,其实KPI更具有性价比。

即使是我们这些OKR探索者,也没有说OKR和KPI是天然对立的。因为我们一直认为:导入OKR,需要分析“业务挑战、管理挑战”;OKR做的好,可以使KPI完成的更好。在中国,可能会长期是OKR和KPI并存的阶段。



OKR如何落地?


难点:从目标思维转为价值思维

作为HR人员来讲,最关注一个点可能是:用了OKR之后怎么考核?OKR分数和考核有什么关系?

首先我可以告诉大家,OKR的分数不能够直接关联考核。因为OKR的评分是在对事进行评价,是衡量OKR完成进度的一个评判。所以OKR的评分应该非常简单明了。

但绩效考核是对什么评价?是对人的评价;对人的评价的背后逻辑是什么?是评价者对被评价者期望满足程度的一种评判。我们对于人的评价更应该是慎重、综合、多维度的。

不过OKR的评价和“对人的评价”一点关系没有吗?也不是。我们可以在OKR的过程和完成信息里看到很多点:比如你的责任、你的挑战、你的创新、你的价值、你的贡献,这些往往是做人的评价时,非常重要的信息和数据。

有人问:实施OKR最大的难点是什么?我觉得是转变我们的工作方式和思维方式,是如何从任务思维转向价值思维。过去全部的职场生活都是接收一项项任务,都是专注任务的细节,是希望把一项项任务做的更精益求精。这没什么不对!但是,我们还需要有一个新的视角,要思考我们为什么做这个任务?

我们的目的是什么?

实践过程中,我们很多的思考局限在“我们做什么和如何做”,而很少思考“我为什么要做这件事情”。在做美的辅导时,美的中国区总裁在总结的时候说,我们希望通过OKR,培养我们具有目的感和对目标的渴望,在共同战斗中不忘初心!

很多时候,我们都是在前进道路上忘记了自己的初心和使命,OKR可以时刻提醒我们:是什么,为什么?


在OKR实践过程中,我们会发现:很多时候大家写的看起来像OKR,实际上却不是OKR。在辅导中,有很多同学写OKR时都是先有一项项任务和结果后,再把这些任务归结在一起,找一个目标套进去;而不是从目标出发,去寻找实现目标的最佳路径和最有利工作方式。这就是这种OKR看起来像OKR又不是OKR的原因——大家很难从“任务思维”转变为“价值思维”。

我们一直讲,做目标管理的目的是希望人人对目标负责,但其实我们现在在做是什么?只有老板对目标负责,我们所有人都是对任务负责。做OKR就是希望人人都对目标负责,人人都是CEO。这其实是一个很大的转变,怎么去实现这样的转变呢?




落地模型:三个会议机制

制定OKR很简单,无非就是时间的长短。可落地OKR,如何让OKR不变成昙花一现,如何不让OKR变得形式化?我们设计了一套“三个会议机制”:初期的共识会、期中的回顾会、期末的复盘会,这几个会议目前在很多企业能够得到很有效的运用。

为什么要去设定这样的机制呢?我们认为仪式化和格式化才有可能把我们的管理变成惯例,而不至于只停留在口号上。在三个会议机制里,我们设计了一些管理要点和管理要素。在这个过程中,通过发挥管理者的教练技能和团队对话,让整个落地更加有效;让整个OKR管理真正成为业务的工作,成为管理的工作,而非只是HR的工作。

导入OKR时,首要的关键是什么?我觉得是统一思想。在实践中我们看到很多CEO、高管或HR,通过自学的书籍或外部收集一些东西开始内部导入OKR,但往往效果却不理想。为什么会不理想呢?大家可能只看到OKR的外部形式,没有理解OKR背后的逻辑。所以造成了用OKR来做考核,每周五开OKR公会,每周定一个OKR,你会看到很多不可思议的做法。

假设一家企业要导入OKR,OKR一定是这家企业未来统一的管理语言和管理工具。想要想变成统一管理语言和管理工具,一定要建立统一的认知和理解,这是我们导入的前提。如果没有统一的认知和理解,这种管理工具会慢慢被别人不信任,慢慢会失去原有的效率。

网上我们也看到一些消息:有人说在中国99%企业都不适合做OKR,原因大概有三点:第一中国的员工没有自驱力,第二中国企业管理水平不高,第三中国企业文化不适合OKR的土壤。

很多人说,谷歌之所以能做OKR,是因为谷歌员工很聪明、具有较强的自驱力,所以他们的OKR可以成功。但我前一段时间听谷歌同学分享,他们和我们在座很多企业一样,都符合正态分布,除了10%的人很差,也只有20-30%的员工是高驱的。

针对以上“中国企业不适合OKR”的三点原因,首先员工是否自驱,是源于一家企业的资质和土壤。你有好的机制和土壤,员工自然而然会更加努力;但如果是一个很糟糕的环境,再自驱的员工也会变得平庸和消极。但OKR会提供这样一种好的机制和土壤,因为它会迫使员工不断挑战、不断走出舒适区,进而促进整个组织向前走。所以并不是大家通常理解的只有自驱才能做好OKR,而是OKR为自驱提供了好土壤。

第二点,有人觉得“我们没有那么高的领导力,所以我没法做OKR”。可以告诉大家,我们今年年初辅导过一家四川内地很偏远地方的、一家传统的市政建筑行业导入OKR。他们老板为什么要导入OKR?他们觉得他们的管理水平很差,他们希望通过OKR的导入,来提升管理水平。

所以OKR和管理水平是相互促进的。我们一直讲教练、讲员工、讲目标等这些东西,但更多是口头讲,没有实际的环境和业务场景给到管理者训练。但OKR从共识到回顾、到复盘,里面有一系列的对话要求管理者去运用所学的技能。即使他不会,我们也会强迫他按照这个方式运行,慢慢他就会有所提升。

至于第三点说的文化也一样。今日头条在2013年导入了OKR,正是OKR使今日头条产生了信任、透明、开放的文化。对于HR,OKR能够带来什么直接的变化呢?这些年HR一直朝着成为业务合作伙伴转型,大家觉得这条转型之路容易吗?我觉得不是那么容易。HR想去了解业务的时候,业务往往很嫌弃,OKR其实是一个有效抓手。我们可以通过OKR了解业务的重点、业务的打法,因为OKR就是一个部门、一个员工最重要的业务,和业务的思考逻辑。

同时,在参与OKR制定和执行会议过程中,我们能够更清晰的了解员工在整个团队中的贡献,能够了解整个领导力、团队的氛围。OKR可以为我们渗透业务,提供了一个很好的抓手。



导入OKR,HR可以做什么?


那么,如果未来企业想要导入OKR,HR可以做什么呢?

第一,培训赋能,向管理者传播OKR的理念方法。

第二,在导入过程中要不断总结我们遇到一些问题、困难、经验,然后提供本地化的一些方案,让OKR和实际业务、实际管理能够很好融合起来。

第三,HR可以通过典型宣传,特定活动的设计,营造推动OKR的氛围。

第四,我们能够先提供一些工具,比如如何开会、如何更好和员工沟通等。

最后,一个非常传统的工作,就是要督促他填表格、督促他开会,形成惯例。大家不要觉得很诧异,其实在谷歌做到10几年、甚至今天的20年,他们的副总裁也会发邮件告诉你,某某你的OKR还没有交。

以上是我今天分享的内容。OKR是一个实践,是一个开源的工具,我觉得在每家企业里,都能找到自己OKR的新玩法,能够帮助自己的业务去做成长。谢谢大家。


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