阿里女员工事件的大瓜成了最近被热烈讨论的话题。这个事件中涉及到了几个人力资源的角色，其中两个便是“HRG”。阿里的HRG就是著名的“政委”，也就是其他企业里所说的HRBP(人力资源业务伙伴)角色。

其实，大卫-尤里奇的HR三支柱概念在中国市场火起来已经有些年头了，但是到底什么是HRBP？HRBP到底都该做些什么，不该做些什么？以老蒋的观察，在中国市场上，绝大部分公司对HRBP的角色定位与真正理想状态还是有很大差距的。

什么是HRBP？

HRBP，直接翻译的话可以叫做“人力资源业务伙伴”。那么什么叫“伙伴”？我们大家可以回想一下，现在市场上的HRBP们与业务部门的关系是什么样的？多数情况是当业务部门提出了关于人的方面的问题以后，HR去执行或解决问题。当业务部门思考业务、产品策略时极少会想到让HRBP参与进去。甚至当业务部门思考组织的问题时，恐怕很多时候也是只有当做出决策以后，才会想到让HRBP去执行。这是真正意义上的“伙伴”吗？显然不是。试想一下，我们在生活里的“伙伴”是什么样的？在你跟他们打交道的过程中，会是仅仅是一方做决定另一方去执行吗？

那么到底什么是HRBP？老蒋认为，理想中的HRBP应该是组织中的“军师”，与业务部门的关系应该相当于诸葛亮与刘备或是鲁肃与周瑜的关系。具体来说，可以用一个比喻来形容HR三支柱对业务的作用：

如果把一家企业业务的发展比做从A地到B地，那么从A地到B地的那个人可以比做业务经理。整个HR就相当于为这个人提供了一个交通工具(比如一辆车)，让他能更快更好更有效地完成这个旅程。在HR内部的分工就可以比喻为：COE(专家团队)相当于造车的，即设计、开发工具的；HRBP则扮演了几个不同的角色，一是相当于4S店的销售，即COE团队设计出来的HR工具体系需要HRBP来“销售”给业务部门，说服他们接受，二是相当于驾校的教练，即要辅导、教练业务部门正确地使用好这些工具体系；而SSC(共享中心)则可以比做4S店的维保和客服部门，负责保障“车辆”日常运行的顺畅。

HRBP做些什么？

以老蒋的观察，目前市场上大多数的HRBP在大多数时间和精力都花在了员工招聘的工作上，除此以外，还有很多是在处理员工关系的事务中。那么，这些是否都是HRBP该做的事呢？以通常所说的HR的六大模块来说，是不是所有模块的事HRBP都要做？即使做，各模块里的每个部分是不是都要做？肯定不是的。以招聘为例，整个招聘活动可以大致分为几个环节：人力资源规划、招聘申请审批、简历收集、简历筛选、面试、签录用通知、入职等等。这些工作是不是都应该由HRBP来做？在老蒋看来，很明显人力资源规划一定是HRBP的责任，同样很明显的是，招聘申请审批应该是业务经理的工作，简历收集、筛选、录用通知、入职应该是HR共享服务中心里面的招聘团队来做的事。那么问题来了，面试到底需不需要HRBP来做？对于这个问题恐怕会有不同的答案，大多数小伙伴可能会认为HRBP应该参加面试。但是理由是什么呢？如果HRBP参加面试，那与HR共享中心的招聘团队的面试又有什么不同呢？

实际上，这个问题的答案取决于公司对于HRBP的定位。老蒋看到过很多公司对HRBP的岗位职责的定义，以下的HRBP岗位职责是老蒋在其中比较好的内容基础之上进行修订而设计的：

      战略管理：参与制定、理解、帮助实施业务战略；应用和实施人力资源战略

前面讲到，HRBP的所谓“伙伴”，应该是相当于刘备的诸葛亮或周瑜的鲁肃，那就不能仅仅把自己的思维局限在传统的HR范围之内，而要真正走进业务中去。这里所谓的“走进业务”，不是对具体技术、产品、商务等细节的深入，而是对业务战略、业务逻辑的理解，甚至参与其诊断、设计，就像诸葛亮帮刘备设计蜀国的建国方略一样。然后就是帮助业务经理去建设和打造具有战斗力的组织。

所以，从上面梳理的HRBP的工作内容，我们可以看到，其思考的着眼点，应该都是战略层面、组织层面、文化层面的问题，而非单个岗位、单个员工层面的问题。只有这样，才能真正与业务经理站在同一高度，成为他们的“伙伴”，而不只是他们的“佣人”。

那么回到前面的问题，HRBP到底要不要参加面试？我们想想，面试候选人是哪个层面的事？显然是单个岗位、单个员工层面的问题。那HRBP就不应该参加面试了吗？我们想想诸葛亮会在招兵买马的过程中对一兵一卒都去面试吗？肯定不是！他要面试的一定是大将。所以HRBP一定是要参与重要岗位的面试的，不过这里所谓重要岗位不是仅仅从岗位的级别来看，其背后的逻辑是：这个岗位重要到会影响所支持的组织的战略、组织能力或组织文化。而且HRBP在面试这些岗位时，所观察的内容也与共享中心招聘团队是不一样的，招聘团队更多是看基本价值观和思维能力，而HRBP则更多侧重看与组织的适配性、对组织能力建设的影响等等。

以上我们是用招聘的场景举了个例子，在其他方面也是一样的。尽管HRBP也会参与处理一些单个岗位、单个员工的问题，但解决问题本身更多应该是HR共享中心所需要关注的问题，HRBP则更多侧重在思考这些单个岗位、单个员工的问题背后所反映的战略层面、组织层面、文化层面的问题。

回到文章开头所说的阿里女员工事件，即使案件没有闹得如此沸沸扬扬，而是很容易就解决了，作为HRBP也应该反思这件事里所反映出来的组织文化的问题，并且进一步思考如何在自己所支持的组织里影响业务经理，把组织文化往正确的方向去引导。

成为真正HRBP的最大障碍

有句话叫做“理想是丰满的，现实是骨感的”。现在市场上的HRBP们，能够做到真正理想状态的HRBP的实际上是少之又少的。那么是什么原因阻碍了我们成为“诸葛亮”呢？这里有两个大的方面：

一是HR组织的建设。老蒋看到很多企业里的HRBP之所以80%以上的精力疲于应付很多日常的“人事”事务，很大的原因是公司在建立三支柱体系时没有形成成熟的HR共享中心。三支柱模型里，相对来说COE团队是最容易与另两个支柱分清职责界限的。但是HRBP扎根于业务部门，很容易在业务经理的印象中形成“这是‘我’的HR”，“凡是跟人相关的事都找他”的观念。这时候如果HR没有建立起能力足够、运行顺畅的HR共享服务团队，事务性的工作没有人能承接，便全部落在了HRBP的肩上。而且越是这样，HRBP就越没有办法把精力腾出来放在战略层面、组织层面、文化层面的事上，也就越会深陷于事务性的工作，从而越加强化业务经理“HRBP是为我做事的”这种错误认知。最后导致恶性循环。所以，老蒋认为，建设HR三支柱体系需要先形成相对成熟的共享服务机制。

除了组织方面的问题，阻碍HRBP成为真正的“诸葛亮”的因素就主要在自身的能力了。这里一方面是对HR理论知识的深度和广度，另一方面则是对战略管理和业务逻辑的理解。我们在以后的文章中再详细讨论。