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做私域三年,我们换了3波人!私域这些难题你遇到过吗?
2022-06-08 17:22:04

“做私域三年,我们换了3波人”。

这是懒人睫毛液CEO程邦胜和见实所提,他们在私域运营时的团队真实状况。如最开始,团队是一批从线下转型过来的人,之后是以互联网方式做私域的一波人,希望用“流量思维”和“收割”心态做私域,但是后来团队在做的过程中,又慢慢沉淀了“用户思维”来做这个事情。

品牌在私域推进过程中,遇到的组织问题不在少数,上述所提团队人员更换即是其中之一,此外,还有更多部门之间因为利益和权责问题而“扯皮”等。

如某个宠物品牌的私域负责人和我们提到过,有些企业的公域部门和私域部门“切割”非常明显,不同部门的KPI考核又非常严格,所以导致做私域时遇到了很多组织障碍。

而这家宠物品牌的私域则是自上而下去做的,从老板到执行层对私域的认知很统一,并有个统一的终极目标:做整个品牌的会员体系。因此在这个终极目标的基础上,并不会单看哪个平台带来的GMV更高。也因此,这个团队认为自己的私域进行得很顺利。

和以上品牌的深聊,是因为见实前段时间在进行一份主题白皮书撰写。现在,这本私域组织变革白皮书白皮书已经发布,你可以在白皮书中获得更多关于私域组织的困惑解答。你也可以通过文末阅读原文获取全书电子版和订阅视频课程。现在,让我们先看看这2家品牌的私域故事吧,看看你是否也遇到了这些问题。如下,enjoy:

做私域的这三年,我们换了3波人

讲述人:懒人睫毛液CEO 程邦胜

2020年,我们开始从0到1搭建新零售体系。

此前,我们公司主抓线下,只有5个人,到今天将近50人,其中新零售有近30人,整个部门都是新增部分。其中也包括直播、京东、天猫、小红书、抖音,且是打通状态。其中私域这块有7-8人。我们是直营模式,所有渠道只有一盘货统一价格,对于消费者来说,退换货在所有渠道都可以进行。

后来,我们发现用户在购买美妆产品时,如果之前不了解产品,首先会到小红书看种草,再到天猫上看销量看评价,能做好所有渠道就能形成生意闭环。这些线上渠道我们都在做,但不是特别重。投入主要在人力,在一盘货的情况下,就可以帮助客户在做决策时更容易。

我们私域营收核算起来应该占比生意的25%-30%。做私域还是为了更好地赋能线下店铺,且没有在线上做大量获客,主要是把线下实体门店客户拉到私域群里,继续反哺到线下店铺。总部有运营中心,线下店铺只做拉新。

一路走来我们团队人员已经迭代过好几次了。

未来我们还会在人员组织能力上提升。我们是从全新小白根据自己模式长出来的,所以整体能力还比较欠缺,当前我们人员已经迭代过好几次了,最开始是一批从线下转型过来的,再来是以互联网方式做私域的这波人只注重流量,在这个过程中我们慢慢沉淀了用户思维来做这个事情。

比如流量思维的那波人希望以收割的心态来做私域,做低价促销、折扣,但这并不适合我们一盘货的逻辑,与我们的初衷背道而驰,且有损品牌形象。

以线下门店为核心的生意,要想搞好私域就得先搞定导购。

过程中遇到的最大难题是线下导购不愿意做拉新动作,还是“卖1单是1单”的思维,拉会员进来对他们来讲并不是立竿见影的效果,整体适应周期比较长。我们对应做了两项工作:一是激励,二是业绩归因。

先是做了“捕鱼达人”的活动,对于每月拉新会员进行排名,前三名会有奖励,我们的原则是作为奖励而无KPI要求。扑鱼达人的奖励分为当天、当月、季度三个档次,其中最高的季度奖前三名分别是3000元、2000元、1000元。

对于导购拉过来的会员后期所产生的业绩会与导购做关联,客户后期到任何渠道购买都会与导购业绩相关。

前期都是奖励激励的政策,让大家先有习惯。唯一的指标是店铺用户增长,哪怕这段时间没有转化也没关系,因为假如都没人就更谈不上转化了。后期拉新转化的要求相对会精准一点。活动初期通过这种方式一个季度通过企微拉了3万用户。

有了足够的用户,我们开始鼓励组建社群,到现在有近200个社群了。

现在的激励政策不局限在拉新了,还有建群,群又是归拢到总部来运营的,这期间还经历了标签的完善。我们线下导购是一对一模式,能实实在在知道用户长成什么样,她的肤质,年龄,性别都清楚,导购就会把这些标签打得很好,以及做分层运营,后期的一些维护也会更容易。

我们自己有一个标签库,导购在里面找,如果库里没有,导购也可自建打标,总部再来审核标签是否有用,及是否放在标签库。

线上导购成为社群运营的好帮手,疫情期间效果尤其明显。

前面提到的“扑鱼达人”,就是店铺积累一些客户以后,可能线下导购没有精力或时间来运营,由线上导购来做维护。去年广州疫情的时候,我们做了试点,大家店铺都在开的时候,好像是“左手倒右手”的事情,要么在微商城买要么在线下店铺买。

但发生不确定因素时,的确能起到很关键作用。线上导购可以根据工具看到客户在微商城里的浏览时长、产品信息等,这时线上导购就能赋能给线下导购这些信息,并结合优惠券发放使用。

1个线上导购负责20个群左右,他们会分配到对应的店铺。线上导购是在做增量,比如通过优惠券发放引导客户线下消费,看到顾客的行为,通知线下导购跟进。

我们要做能被记住的会员权益。

站在品牌角度,就等于在社群里面装会员服务,可能也会有一些优惠,但优惠幅度不大,比如只是每周定期做一些活动。这也是在我们在尝试的过程当中不断来做。

会员也是全渠道相通的,当前会员系统也正在梳理更新中,梳理之前比较简单,主要是充值会员,也没有折扣。现在各大品牌会员卡那么多,但能让人记住权益的特别少,可以说几乎没有。我们在想能否做出会员能记住的权益,只要客户能记住第一条,会员权益就是有用的。

未来我们可能会做加盟门店,到时就需要考虑当前整体架构是否可行,以及做适当调整。

我们的终极目标是为会员服务,从上到下有统一的私域目标


讲述人:某宠物品牌私域负责人

我们在私域组织架构上遇到的问题并不是很大。

我们是自上而下去做私域的,所以从老板到执行层都相信私域这条路能跑得通,大家的认知很统一,人员配合也非常好,没有发生过因为组织架构问题而导致业务推进难的情况。

我们看到其他企业遇到了很多难题,是因为他们每个部门都会有一个KPI,但我们有一个整体的KPI,比如今年要做多少业绩,大家一起做。如果今年天猫的业绩稍微少了点,在京东和拼多多能有大的进步,能完成整个KPI也可以,我们整条业务线还是可以拿到项目奖励。

其他一些有组织矛盾的企业是因为公域和私域部门切割非常明显,同时不同部门的KPI考核又非常严格。

我们今年在私域上也做了一些调整,但这些调整并不完全是因为KPI导向问题而做的调整,而是我们对于私域的新方向探索:我们希望把三方平台的用户留在各自的私域流量池。

比如从天猫平台过来的用户,可以先做天猫的私域池,把这些用户拉到一个微信群里,先不改变用户的消费习惯。当这些用户在群里待一段时间后,能对我们产生一定的认知并成为忠实用户后,我们再去推荐会员体系,也就是我们自己的小程序等私域流量池。

这是我们今年刚开始做的架构调整,这样做的好处有两个。一是架构很清晰,每个渠道可以做各自的私域流量池。二是当这些公域用户的复购频次、购买金额等指标达到一个数值,可以把这些用户筛选到另一个私域群,把这些用户逐渐转化到小程序或APP里。

去年很多人就在做类似的事情,但他们建群后就在推小程序,而我们会从中筛选出更认可品牌的忠诚用户,把他们拉到私域流量池。

我们今年在组织架构方面做的调整,就是在三方平台都配置了各自的私域运营,目前有60人的社群管理协助运营人员。我们私域部门实际上的运营人员有6个人,还有4个人在做私域广告相关的事情。

这4个人的主要工作,一是为品牌方去提供代运营服务,做品牌营销服务,当品牌方有了需求后,我们会形成自己的解决方案并执行。二是我们有100万的私域流量,所以会把这一部分流量商业化,会卖广告。

私域部门在和其他部门合作时,首先会制定今年明确的整体目标,再看每个渠道的业务量,然后根据业务量去匹配各自渠道需要完成的任务。

之后会划分整个链路,比如用户进来了之后,首先到哪个池子,然后达到什么条件后再到第二个池子。在每一个链路之间,我们会去设置自己需要观测的数值点、漏斗的转化值,然后再去定每个环节的KPI。

我们会有一个项目负责人,然后所有渠道以及所有部门负责人都需要跟着这个项目走。在这个项目里,项目负责人是最大的。所有的事情都以项目负责人的意见为基准,然后再分发到各个部门去配合协作。

我们也刚开始做这件事,先要观察2-3个月时间,有了一些反馈基础后,再去做调整。因为人力成本比较高,对于很多公司来说,门槛还是比较高。

为什么现在有很多公司或部门不愿意去重视私域,是因为私域真正能给他们带来的反馈有限。比如三方平台可能做10个亿,但私域平台可能只做1-2个亿,而且成本很高,需要更多人。很多人不认可这种模式,所以不愿意去花更多精力来做这件事。

我们从老板到执行层,有一个统一的目标:要去做整个品牌的会员体系,这是我们的终极目标。只有会员才是我们真正的私域高净值用户,也是我们想要真正维护的用户。

所以在这个终极目标的基础上,我们一定会去做私域,而不是单看哪个平台给我们带来的GMV更高。去年我们上线了会员体系,当时就非常坚定地想要去做这件事情。

见实
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