我国正在加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，“高质量发展”需要一大批国际一流的企业和企业家来献计献策，身体力行，更需要一批中国高端品牌的出现。

　　作者 | 向华 波涛

　　某种程度上，高端品牌是一个国家软实力的象征。LV、香奈儿、爱马仕、迪奥、兰蔻、卡地亚等高端品牌，已成为法国的一张张黄金名片。在全球，很多人不知道法国总统是谁，但一定知道法国的高端品牌。它们不仅代表了一种生活方式，还代表了一种文化。正是因为如此，2021年国家出台的“十四五规划”中，提出“打造一批高端品牌”的目标。

　　现在，许多有理想有抱负的企业家不断在努力跻身全球价值链的高端：或像华为一样，拥有世界领先的核心科技；或如茅台、慕思一样，具有广泛的全球品牌影响力。

　　最近，正积极筹备上市的慕思引起外界的广泛关注。媒体也以各种方式“审视”这个家居行业的高端品牌，毕竟，无论是公众、媒体还是社会，对于高端品牌如何建设话题还是相当空白，缺乏足够的“前车之鉴”。

　　和华为、茅台的品牌成长轨迹不同，慕思的做法是整合全球资源，把欧美发达国家的先进制造业，变成了慕思的代工工厂。设计来自意大利的研发中心，弹簧、乳胶等配件来自于全球知名的供应商，慕思把产品卖到全球后，大部分利润都留在了自己手里。这与此前设计和品牌都来自国外，中国企业通过代加工赚取微薄利润的加工贸易有了本质区别，形成了独特的“慕思经验”。

　　当前，我国正在加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，“高质量发展”需要一大批国际一流的企业和企业家来献计献策，身体力行，更需要一批中国高端品牌的出现。慕思在建设高端品牌方面的实践，无疑具有很强的时代意义和样本价值。

　　那么，怎么锻造出一个高端品牌呢？“慕思经验”给中国企业带来了哪些启示呢？根据我多年的观察，发现以下几点值得更多企业参考借鉴。

　　随着消费者主权时代正在到来。而产品作为品牌的第一载体的重要性更为突显，极致的产品体验重新成为众多企业的追求。

　　高端品牌第一要务是给消费者提供完美的产品体验，因为极致的产品体验，能够创造不可替代性。菲利普·科特勒认为，“在营销4.0时代，WOW因素就是品牌脱颖而出的关键。”这意味着，消费者在第一时间接触产品时是否不由自主地发出一声“WOW”的赞叹，已成为检验品牌是否具有竞争力的一个重要标准。

　　房地产行业进入新周期，泛家居产业出现了新的发展趋势，例如定制家居、整装风潮等。这些新的趋势，将家庭生活空间拆解成一个个解决方案，例如厨房解决方案、卫浴解决方案、睡眠解决方案、客厅解决方案等等。

　　消费者不再只是想要一张床垫、一个枕头或一把按摩椅，而是一个睡眠解决方案。这是一个全新的赛道，对慕思提出了更高的要求。慕思的做法是通过新材料、新技术来创造不可替代性，从而打造极致的产品体验。

　　慕思董事长王炳坤曾将慕思快速崛起的原因，归结为：“一直高度关注和跟踪世界睡眠科技最前沿的研究项目及成果，并且持续引进国外最先进的材料和技术”。

　　我们从以下脉络中可以得知慕思的产品逻辑：

　　2007年，慕思引进3D材质，打造可完全水洗床垫；2009年，慕思与欧洲比利时ARTILAT N.V（阿蒂兰特）、RAKO BEDING（瑞寇）及意大利SALVADORI S.R.L（肖瓦多瑞）三大公司签订长年合作协议，独家引进上述三大公司的制造材料和技术；2015年，慕思位于比利时鲁汶大学的健康睡眠研究中心，历时四年，研发出了全球首套智能自适应健康睡眠系统。2017年，慕思与丰田集团成员爱信精机达成战略合作，将尖端材质Fine Revo太空树脂球引入到慕思的健康睡眠系统。

　　此外，慕思先后与德国Agro、美国Bedgear、意大利Technogel等多家国际知名寝具材料生产商达成长期战略合作，整合全球资源，塑造高科技和国际化的产品基因。

　　在慕思，有一个十分关键的部门，那便是获得“CNAS国家实验室认可”的慕思检测中心。王炳坤认为，既然做高端品牌，就必须匹配高端的检测中心，从源头上解决产品质量问题的问题。他要求所有批次的原材料，都必须在慕思检测中心完成严格的抽样检测，检测指标多达数百项，只有检测过关的批次原材料，才能进入生产车间。例如真皮选料环节中，即便是对妊娠纹、颈纹等动物身上天然的瑕疵，慕思检测中心也给出了严苛的标准：小于5mm的暗伤，一块皮上只被允许有一处。

　　以“健康睡眠”为立足点，慕思将全世界最新的材料科技、最优的数字技术、最好的工程技术为我所用，制造出全中国最好的床垫，再用最好的品质与最好的服务，来赢得消费者的口碑。

　　全球精选的优质材料、技术的自主创新与引进合作相结合、对品质十多年始终如一的坚持，这种极致的态度造就了慕思产品的“WOW效应”，带来好口碑。十几年过去，慕思在国内市场称雄的同时，已成功将高端品牌形象出口到海外，成为中国高端品牌的一张名片。

　　王炳坤有一个朴实的观点：市场是一个个客户“打”出来的，而不是只靠广告轰出来的。他曾这样解读“客户满意”的重要性：“我是从最底层的送货工做起来的，我很清楚客户最在意什么。如果没有客户满意，慕思离破产就真的只有17天。”

　　十多年来，一旦慕思出现客户投诉，王炳坤都会要求经销商及相关部门第一时间上门服务。即使不是慕思的问题，也秉持着先处理客户心情，再处理事情的原则，换取费者的信任和客户满意。不管是员工，还是慕思伙伴们，都有一个明确的价值取向：不能以取得短期的利益，来影响客户满意。

　　电话回访，抽样检查，回应每一位顾客的建议和意见，甚至对某些挑剔的顾客保持理解和宽容，每年送出精心准备的礼物……这些看起来很普通的事情认认真真做下来，就有了背后的满意度、转化率。久而久之，就能形成竞争力的护城河。

　　2019年9月16日，慕思集团正式发布2019版企业文化，其中“客户满意”被列为核心战略。慕思通过以客户满意为中心的战略将自身打造一个C2B模式：客户居于企业所有行为的核心，整个组织在围绕运转，并围绕这一核心整合生产、资源和人才的供应链。

　　随着人口红利、流量红利不断消失，品牌要在各个平台里去获取新客户如同“大海捞针”，所付出的成本越来越高。与其漫无目的的撒网式推广，不如深耕老客户，深挖他们的需求。

　　品牌专家艾迪•尹将之称为“超级用户战略”。超级用户人数不多，却是是一群最有价值的消费者，他们“仅占其所有消费者人数的10%，但可以将销售额提高30%—70%。”比如，苹果的超级用户一出新款就会第一时间抢购；哈雷的超级用户会持续购买十几台哈雷摩托车。

　　慕思总裁姚吉庆曾提出“打造超级用户就是打造超级信任”的观点，并引用了一个“超级信任”公式：信任度=（可靠度+可信度+亲密度）÷自我中心。基于这个公式，慕思打造了一个科学完整的“超级用户”体系。该体系的关键是，从床、床垫的实物提供者升级为服务提供者，以此打破“货银两讫”的传统零售模式，重构企业与消费者的价值。销售只是与消费者发生关系的开始，而不是结束。

　　慕思的客户每年都会接到服务电话，由慕思提供上门除螨服务。当慕思帮一位“慕粉”做完除螨清洁服务后，这位“慕粉”如此评价：“这么多年来，慕思一直坚持年年回访，赠送礼物，又为我们做了除螨清洁服务，我们打心眼里感谢他们。作为一个客户，能用什么回报他们呢？只能向朋友们推荐慕思产品。”

　　通过超级用户体系，慕思成功地将顾客忠诚度提升至99%、转介绍率提高至68%的惊人水平。

　　2019年，慕思委托专业机构进行的一项高端用户调研中发现：当问及客户为什么购买慕思时，他们很多人第一反应都是因为朋友推荐，口碑的转介绍率达到了68%。其中一个超级用户，甚至给慕思先后介绍了10多个新用户。一般非常优秀的企业也就是40%左右，慕思的口碑转介率却超出了很多。

　　罗比·凯尔曼·巴克斯特在《引爆会员经济》一书中旗帜鲜明地表达了两个观点：一，今天获取新用户前所未有地难，与其花大钱去获取新用户，不如深耕老用户；二，移动互联网和大数据技术，让公司更容易根据用户行为模式来提供定制服务。慕思的超级用户服务战略，等于是把“一锤子买卖”变成了“永久交易”。

　　著名作家西蒙·斯涅克(Simon Sinek)通过分析总结苹果公司、马丁·路德·金以及怀特兄弟（飞机发明者）的成功案例，提出了“黄金圈法则”，发现相比“做什么”、“怎么做”而言，“为什么”更重要，“因为人脑中真正负责决定的实际上是脑边缘系统，它处理的是关于‘为什么’的信息。”

　　对此，姚吉庆感受颇深，“人人都知道自己是‘做什么’的；有些人知道自己是‘怎么做’的；但只有极少数人知道自己‘为什么’要这样做；唯有那些明白‘为什么’的人，才是真正的领导者。”就像苹果一样，当诺基亚向消费者强调它是一部多么功能多么齐全、优势多么明显的手机，这实际上表达的是“什么”与“怎么做”。苹果不同，它向用户传达的是要改变人们的生活方式，用智能科技让生活变得更加美好。苹果表达的是“为什么”。

　　慕思将“黄金圈法则”运用到品牌战略运营上，系统梳理出自己的品牌文化：为什么（Why）——慕思的使命是让人们睡得更好；怎么做（How）——慕思成功的路径是做产品认同、品牌认同、价值观的认同；慕思整合了全球的健康睡眠资源来做无与伦比的极致的产品体验和服务体验。什么（What）——最后的成果是，慕思成为具有全球影响力的睡眠品牌之一。

　　对于“黄金圈”法则，姚吉庆有自己的理解，“人人都知道自己是‘做什么’的；有些人知道自己是‘怎么做’的；但只有极少数人知道自己‘为什么’要这样做；唯有那些明白‘为什么’的人，才是真正的领导者。”

　　事实上，这个“为什么”就是营销大师菲利普·科特勒所言的品牌核心价值观。在他看来，核心价值观是品牌营销的最高境界，每个品牌都应该有自己的核心价值观。

　　慕思还曾经提出一个品牌口号：“善梦者、享非凡”。这句话有两层含义：一、梦想还是要有的，有梦想才能成功；二、不仅要有梦想还要善于筑梦，还要有实现梦想的方法，只有这样才能有非凡的事业，才能享受非凡的人生。

　　为了推广这种核心价值观，从2013年起，慕思推出《筑梦者》系列短片，邀请足球明星郑智、创业导师李开复、蓝球巨星姚明等分享人生经历。慕思希望通过不同行业的成功者，分享他们的梦想和用户体验，让更多人认识到“善梦者、享非凡”的重要性。

　　品牌的表现形式可以万变无穷，但品牌的人文精神时刻坚守。比如，慕思携手北京国际音乐节，共同打造了一场史无前例的在长城脚下躺着听8小时的音乐会——“慕思之夜·追梦·长城夜”。慕思希望观众能伴着长城的漫天星空，去睡一场好觉。比如，从2009年至今，慕思每年都要举办全球睡眠文化之旅，足迹遍布17个国家46座城市，从“眼、耳、鼻、舌、身、意”带来立体化的“六根”睡眠文化体验。

　　对高端消费者来说，时间是最宝贵的财富。他们愿意花费时间去体验，本身就是一个独一无二、难以忘怀的旅程。它既回馈了顾客，又将品牌价值观再一次深深地植入顾客的心智中。

　　如今，慕思已经成功打造了“321世界睡眠日”、“618世界除螨日”、“超级品牌日”、“全球睡眠文化之旅”、“双11慕思告白日”这五大与“睡眠”深度相关IP活动。从短期来看，这些营销动作都不是马上能见效的，但是它能通过认知、体验、信任、感受等，与消费者形成价值观的共鸣，从而赢得品牌认同。正如菲利普·科特勒所说，企业的品牌使命必须让消费者产生一种权利感，让他们意识到品牌使命是属于自己的，自觉地成为品牌使命的“推广大使”。

　　创新大师克莱顿·克里斯坦森说，技术和需求不存在颠覆性，只有技术和需求的新组合才能带来颠覆。只要带给用户极致的体验，不管技术是否原创，无论是自主创新还是整合创新，那么它就是有价值的。

　　创业之初，慕思就创新性的提出了“量身定制健康睡眠系统”的商业模式，凭借量身定制个人专属的健康睡眠系统颠覆传统的寝具行业。同时，它通过优秀健康睡眠资源的全球整合，实现产品的不断革新和快速迭代。因此，对于整合创新，王炳坤有着深刻的理解。他认为，创新是企业保持持续领先的关键因素，而整合创新是最高速、最高效的创新方法，“永远靠自己的力量创新，可能有一天还是会被淘汰。因为没有永久新奇的东西，想要永远站在市场前端，只能去整合全球的资源再进行创新，找到合作共赢点。”

　　2019年，在新版的慕思企业文化中，“整合创新”、“合作共赢”与“客户满意”并归纳为慕思的企业核心价值观。所有整合来的资源，都为一个目标服务：健康睡眠系统。由于这套系统需要根据每个人的身体结构和特点进行量身定制，因此，这要求慕思能将全球领先的设计资源、技术资源、生产资源有效地融入到机体里，成为和谐统一的生态系统。

　　比如，位于米兰的工业设计中心,就是将工艺和设计相结合，把创意融入慕思产品风格设计中，引领产品设计方向；位于比利时的人体工程学研究中心、与澳大利亚合作的睡眠研究中心就是在人体工程学、研究睡眠大数据基础上为研发产品提供更加科学的依据。很长一段时间，中国制造业在全球市场上只能通过代加工赚取微薄利润，而慕思通过整合全球最顶级的设计师资源、制造资源、研发资源，实现新时代下的中国设计、全球制造。

　　在互联网时代，随着信息透明度越来越高，行业之间的融合与渗透越来越频繁，品牌之间的互动、合作已成常态。购买兰博基尼跑车的人与购买慕思床垫的人，可能同属一个圈子。对于高端消费者而言，选择什么样的品牌，意味着选择什么样的生活方式。高端圈层的交互融合，将为异业联盟提供了无限的想象空间。

　　在联盟合作与生态的打造上，慕思可谓尤其擅长和用心。姚吉庆曾是泛家居行业“冠军联盟”、“1号联盟”的核心发起人。同时，慕思也与国际高端品牌积极合作，兰博基尼曾与慕思兰博基尼与慕思，一个是全球顶级跑车，一个是全球顶级床垫，两者曾进行过深度的联盟合作。这种基于同一生活方式、同一文化符号的高水平合作，带给消费者的是全新但同样极致的消费体验。

　　与欧派的合作同样基于此。欧派是国内定制家居的龙头企业，慕思与欧派强强联合，推出全新的高端睡眠品牌“慕思·苏斯”，该品牌产品只在欧派线下渠道进行专卖。此举一方面彰显了慕思的品牌实力与地位，还打通了一个特殊渠道。除此之外，双方还开辟了一种新的战略合作模式——“新联售”。它并不是简单的联合销售，而是从产品、价格、渠道、品牌传播等多个链条的优势整合，为客户创造更多的沟通场景。慕思与欧派拥有相近的使命和愿景，不仅仅能形成产业协同，甚至在情感、文化乃至精神领域有着较强的共鸣。

　　如今，基于生活方式的异业联盟在高端品牌中日渐流行，例如迪奥与耐克、普拉达与阿迪达斯的联名合作，就是典型的案例。

　　慕思通过私人定制、资源整合、异业联盟等模式创新，实现了跨越式的增长。高端品牌的打造，从来不是一朝一夕能速成的，它是综合作用力的结果，模式创新如同一个加速器，让慕思在高端的道路上越走越快，越走越远。

　　打造高端品牌是一条漫长且坎坷的道路，但让人欣慰的是，越来越多像慕思这样的中国企业正在积极探索、向上攀登，正走出了一条属于自己的高端品牌之路。（作者系“高端品牌实验室”高级研究员）

　　教练式顾问——业绩倍增之道

　　段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。

　　倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。

　　王军辉

　　要维系圈层，酒类品牌必然要不断付出，通过活动来加强品牌和圈层的互动，以及圈层内的关系往来，而不是仅仅为了推销自己的产品······

　　高端酒销售，圈层营销正在成为一种常见的方式，传播上不再贪图大而全，而是立足一个圈层，实现更多的传播转化，影响到品牌真正的目标消费者。因为这样的产品受众一般都具有一定的经济实力或者社会地位，形成一个很有辨识度的文化圈或者消费圈，而且这圈子比较小众，企业能够将更多的资源和成本集中在这一人群身上。

　　如何玩转圈层经济，也是当下白酒企业高端化必须重新思考规划的一条新路径。笔者通过多年对酒企的服务实践，浅谈一下高端酒如何运营圈层营销。

　　每一个目标圈层获取品牌的信息是多样化的，找到他们获得信息的必要渠道，并对此渠道进行重点营销推广和传播，可以避免资源的浪费，并吸引更多的客户，效率更高。而核心消费者获取品牌信息的途径，不外乎以下几种：

　　品牌广告：高端媒体品牌传播，机场、高铁、城市地标、航空、财经杂志等；

　　会议链接：通过高端会务活动了解品牌；

　　高端场所：私人会所、高端酒店等；

　　专属品鉴：举办品牌的专属品鉴会、品牌峰会等。

　　双沟酒业曾经以中低端酒为主，在运营高端产品头排苏酒时，品牌推广上坚持“消费者培育运动”。开发核心人群采取“以开展会议营销为主”的方式，以专属品鉴会（苏酒雅品会）+品牌峰会来开展，一是进行品牌造势，制造市场热度；二是强化消费者培育，不断将核心人群“网落囊中”。

　　苏酒雅品会则以当地核心消费人群（社会名流、核心企业）为主，通过参加会议维持固有客户对品牌的信赖，促进他们长期消费。同时，借助这些人的名望和所处圈层，将品牌信息传递给处于同一圈子的潜在顾客，扩展客户面；借助这些人的口碑与对品牌的认可，使消费者对于品牌的认知度趋于一致。

　　苏酒针对品牌活动的开展不全是“孤立”运营，也联合其他的品牌和产业进行资源共享，如苏州市场与高尔夫俱乐部的合作，将高尔夫俱乐部定位为企业的合作伙伴，通过不间断的活动推广，让苏酒头排酒快速在高尔夫圈子里“名声大噪”，同时通过该圈层的影响，苏酒头排也迎来销售的高潮。通过会议营销的开展及高尔夫俱乐部的合作，重点是为核心消费者营造一个好的消费场景，让传播更易与顾客共情，深入了解产品的使用人群、用户画像，营销要找对他们的共鸣点，让产品和服务有温度。

　　随着社会的不断分工、人群的不断分化，客观上出现了很多形态的圈层，如亲友圈、朋友圈、战友圈、车友圈、驴友圈、同学圈、同事圈、同乡圈、政界圈、商界圈、娱乐圈······比比皆是，不一而足。这些圈层相互关联、相互渗透，便形成了纷繁复杂的社会网络。

　　每一个圈层里都有“圈层IP”，这类人群在圈层内有良好的口碑，具有一定的影响力，威望较高。圈层IP起着意见领袖的作用，影响着圈层客户群的消费选择和心理。这样的人可以是一个，也可以是多个，他们的建议，往往会为多数人考虑或者认同。

　　针对高端酒水，笔者将主要圈层中核心意见领袖（KOL）做以下分类，其中政务KOL针对高端酒的引领作用排在首位，但是随着国家政策调整，政务消费逐渐被个人及商务消费取代，驱动高端白酒行业的增长。

　　酱酒新势力：贵州安酒在市场开发阶段，放弃传统渠道，启动团购渠道，开展圈层营销。选择重要商协会进行突破，首先与当地重要商协会建立联系，与由商协会会长&秘书长引领进行重点拜访，开展“安酒敬名企”“会务赞助”活动，通过活动建立信任，活动结束后邀请商会主要领导（会长、秘书长）“走进安酒”，通过互动、服务增进感情。通过垂直领域的KOL开发，安酒在部分区域得到快速发展。

　　酱酒头部企业：郎酒通过“青花郎的顶流朋友圈”，让青花郎在各大圈层得到“绽放”，通过长江商学院、清华经管EMBA、清华五道口金融EMBA、北大光华管理学院、中欧国际工商学院五大知名商学院，建设有凝聚力、有影响力、有组织力、可持续发展的校友圈层。随后通过运作，碧桂园、华鑫股份、南京新百、昆药集团、平治信息、康华生物、台华新材等知名上市公司的40位董秘及高管也“走进郎酒”，构建名企商务KOL圈层。

　　核心圈层带动品牌快速突破。高端白酒销售强调核心消费者的重复饮用频次，核心圈层营销显得尤为重要，而核心群层营销的拓展、圈层IP的开发及维系更为重要。

　　要维系圈层，品牌必然要不断付出，通过活动来加强品牌和圈层的互动，以及圈层内的关系往来，而不是仅仅为了推销自己的产品。

　　高端白酒在消费者教育和消费者引导上，目前更多企业还是依赖于意见领袖和渠道的引导。

　　针对核心消费者服务，一线名酒已经进行了较长时间的探索，比如茅台的“茅粉节”、泸州老窖的“国窖1573·国窖荟”、郎酒的“青花郎会员中心”、酒鬼的内参名人堂等，都在做核心消费者的培养和教育，并形成成套的服务系统，品牌销售节节攀升。

　　高端白酒的圈层营销也与其他营销模式有着异曲同工的效果，就是与圈子里外的消费者进行有效互动，并且做好服务，促使服务升级，这样才能获得更多的营销机会。

　　另外，从消费场景出发，可以让服务细致入微，可以激发用户自主帮品牌进行传播。场景细节的核心是体验的细节，体验的细节形成了决策的依据。拥有场景就拥有消费者时间，就会轻松占领消费者心智，从而让价值敏感性取代了价格敏感性。

　　以泸州老窖“国窖荟”为例，国窖荟为俱乐部成员提供信息交流、资源共享的优质平台，同时联合高端品牌，共同为成员提供如定制服务、住宿、餐饮、品鉴会等增值服务，开展“七星盛宴”，组织举办高尔夫、马术、网球等高端运动项目进行高端圈层的培育和打造。通过国窖荟极大提升会员的消费体验，核心消费者品牌忠诚度和消费者粘性稳步提升。

　　通过专项的服务，对高净值意见领袖进行培育、会员互动增加其消费粘性，让圈层营销变得更加有效，而意见领袖也将带动品牌高效触达团购客户，让产品销售变得“水到渠成”。

　　白酒企业在操作“圈层营销”的过程并非一帆风顺，笔者通过实践总结出两个企业易犯的“致命”错误：一是过于强调销售导向，只注重目标客户购买意向的锁定，往往活动的真正主题就是产品销售；二是对于自身面向的“圈层”缺乏深入的研究，或者说这种研究建立在“想当然”的基础上。

　　圈层营销的方法只有更趋向于整合，手段与资源更丰富，周期更长久，真正从引导客户需求的角度去发现契机，才能形成“圈层”的自我扩容、逐步升级和再复制能力，从而为未来积累更多的忠诚客户。

　　无论圈层营销距离企业“远”还是“近”，都需要紧跟时代的步伐，迎接每一个新风口。