SaaS产品推广获客：单兵作战vs集群作战_SEM

SaaS产品推广获客：单兵作战vs集群作战

今天聊聊SaaS产品如何实现规模化快速推广这个话题，结合我们自己做HR SaaS平台两年多的实战阅历，分享从坑里爬起来的经验。目前看全球市场，SaaS产品的获客方式大同小异，各厂商们根据业务发展策略，优先选择转化率高的方式。类比军事史上的“单兵作战”与“集群协同作战”，极限追求投入产出比的阈值。

1、单兵作战的关键是标杆效应

了解战争史的小伙伴一定知道，单兵作战和集群协同作战在多次经典战役中都有出现，它们是两种风格迥异的打法，随着战争进入不同阶段而被指挥官灵活运用。

服务B端的SaaS产品比 to C的产品推广起来要更复杂，起量更慢，几乎不可能出现一夜之间指数级暴增。潜水待过多个产品社群，谈到增长话题，B端产品经理们都比较含蓄，也知道不可能像C端产品那样，可以风光无两的爆料“经过策划裂变活动，用户量增长了数百万”。B端平台的客户是一家一家拿下的，不是一群一群拿下的。

在HR SaaS这个赛道，目前头部的北森、大易、Moka获客的主要方式是通过KA（大客户经理）去拜访企业客户，重点筛选行业中具备知名度的名企，通过服务知名企业树立标杆形象，然后借助标杆效应带来的信任背书去降低同行业其他客户的销售成本。

在2013年以前，北森以服务中小企业为主，中小企业市场体量大，选择这个客群是理所当然的。但是真正让北森得以飞速发展的是2013年后转向服务大企业客户，中小企业存活的周期短，稳定性低，产品的研发成本无法以边际递减摊开。考虑到数据上云的需求与付费的稳定性，北森转向服务大企业客户是聪明的决策。

企业服务市场SaaS业务的发展模式，大家参照的标的还是欧美企业服务市场。在认知上，美国的企业服务市场是成熟的，客户们对于流程和软件的认知很清晰，客户内部也有专业懂软件的工程师，作为厂商进入市场的难度较低，而我们国内对于SaaS的认知还处于初级阶段，厂商的教育和服务成本很高。

在客户需求上，美国的SaaS产品做的很细分，厂商只需要把单点产品做深入即可，客户其他的需求有其他厂商的产品去满足，但在国内客户的需求很复杂，厂商们肯定是以客户为中心。

比如我们做HR SaaS，客户说我们看不到数据、报表，我们就要做数据看板、BI，有更为复杂的需求我们可能还需要做平台，串联起人事管理过程的上下游环节，这导致软件开发的成本很高。

中小企业客户很难承受这种高昂的客单价，所以国内SaaS厂商们现在的业务走两条不同的发展路线，先做大企业的PaaS，然后提炼高频的应用场景，面向市场推出标准版的应用，可以普遍适用于行业的中小微企业客户。还有一种是直接做垂直应用，选择全流程外的核心环节，单点突破，这种模式是可以通过参考 to C产品线上推广方式来推入市场。

2、集群作战，考验团队对流量的数字化、精细化运营

只有提供最优质的服务，给客户提供最好的价值，才能长期发展。前面说到北森做小微还是中大客户，其实都会涉及到一个问题，就是产品跟市场的契合点到底高不高。

企业服务市场早期大家都去做小微，是因为小微对产品的需求简单，但依然不能实现持续发展，我们做推才蛙时也深有感触，每天线上新增的企业客户超过数百，小微偏多，付费转化的难度高，同时也无法持续铺开。因此除了产品契合市场，市场本身是否OK也很重要，好市场里生意才能实现规模增长。对我们这些应用级的公司来讲，怎么建一个可规模、可复制的增长体系变得特别重要。

刚开始做推才蛙时，我们打算通过信息红利取巧，把市面上能够找到的有关SaaS产品推广的一手资料、二手资料全部收集回来，在内部做了一次推广方式盘点，以需求评审的方式一个个拍板过会。最后得出的结论是市面上的可被搜索到的资料，实战参考价值低，关于SaaS产品的推广大部分还停留在解释SaaS产品本身或运营上，有文不对题之嫌。

比如销售管理软件CRM系统，我们常有一个认知误区，就是认为购买后只要给到销售团队用，就能大幅度提升公司业绩，这是一个很浅层次的看法。正确的看法是在打造销售体系和团队的时候，应该先将流程、体系整个梳理建设完毕，而后再通过应用工具与其相辅相成。也就是说，具有成熟管理体系后，销售人员招募上来上手周期缩得很短，复制性很强，整体业绩一定可以大幅度上升。所以在推广CRM系统时，我们需要定位清晰，能够给客户带来的价值是什么，如何在宣传中凸显这部分关键信息，而不是让客户产生误解，期望值太高被落空弃用产品，第二年就失去订阅续费的动力了。

协同集群作战是建议SaaS产品推广时，不要只依赖一种获客方式。我们经常把Maketing通过打电话、做PR等方式获客比喻成“空军的力量”，那么对应的，地面部队就是销售部门。当然，每个企业的形态不一样，在这方面投放的资源也不太一样，但二者能否完美配合，成为一支强大的战队，是赢下竞争对手的关键。所以，这两个我不认为应该被割裂开来，而应该相辅相成的去做。

3、我们关注十组获客指标，强调转化效果

我们在获客推广时，会整体划分成内部和外部两条线涉及到三个部门的核心指标。关注的外部指标有六个，分别是自然流入注册量、有效线索量、线索转化率和渠道投资回报率（ROI）、病毒系数（口碑传播）、客户流失率。

注册量很常规，比PV/UV价值高，我们作为第一层关注的漏斗。对于可试用/体验的企业级 SaaS 而言，注册量可能是最重要的指标。无论是通过活动、内容还是搜索引擎优化，我们的目标都应该是增加注册量。

在理想状态下，用户能够自己学习产品，定期使用，并在其中找到足够的价值，来转化为付费客户。增加注册量主要有两大方向，一是扩大流量来源；二是提高注册转化率。

有效线索可分为MQL（M是市场验证的线索）、SQL（S是销售验证的线索）、PQL（P是产品验证的线索），使用PQL更常见，我们会重点关注PQL是因为它意味着用户使用产品已达到预期效果，下一步是接近付费转化的潜在客群。PQL指标体现在使用功能频次、停留时长与使用功能数量。

线索转化率可以通过漏斗模型来呈现，但要注意不同的是用户分群可能导致转化率不同，不要统一概述，它能直接影响销售收入。

ROI是广告渠道投放的投入产出比衡量。渠道可以分为自然流量渠道（像自有媒体）和付费流量渠道（像SEM）。作为市场或者运营，我们可以通过不同渠道带来的流量、注册量、成交客户数及成交客户金额等指标，去衡量每个渠道的 ROI。

我们产品用户主要是企业HR，在线上和线上投放广告肯定要做，但是作为初创公司，一定不可能铺天盖地的广告投放，怎么智取是值得研究话题，广而告之是财大气粗时的做法，没钱没预算时，我们只能从精准上进行突破。

运营团队刚开始试水了很多新媒体平台，最终经过一段时间的试验，选定在知乎、人力资源论坛/贴吧、百度问答搭建了内容输出体系，依靠线上的高质量内容引流，保证了每天的平台注册量从0到数百的增长，这是一个好的开始，包括后来我们孵化的另一款产品蓝领送工也有从这条渠道中持续获取有效线索。

口碑营销（病毒系数）是不败之师，如果现有的客户能帮助我们获客，增长将是成倍计算的。

早期的 Dropbox、Slack 等公司，它们的快速发展都离不开用户间的传播。可以说，病毒式传播是每个企业级 SaaS 初创公司的梦想，但这也依赖于产品形态。联系到第一部分单兵作战，通过标杆客户建立口碑效应，也是参考了这种做法。

客户流失率一般每年保持在 5-7%为正常水平。服务中小微企业客户的 SaaS 公司可能会有更高的客户流失率。但面向大型企业的 SaaS 公司应该追求更低的、甚至是负的客户流失率。比如：

推荐客户购买增值服务
帮助客户实现增长，促使升级更高级别服务

等等......

如果一家公司每月的客户流失率是 5％，但其余 95％的客户在产品方面都是成功的，甚至购买了附加服务并增加了 5％的收入，那么本月收入将是上个月的 110％。

达成外部指标是为了配合内部的转化，一切的目的都是为了实现产品的增长推广，以致为公司带来健康可持续的营收及利润。

内部我们关注四组指标，分别是线索生成速率、活跃用户量、净推荐值和续费率。

为什么要提到LVR 呢？因为转化一定比例的 PQL（或 SQL 等）只是时间问题，LVR 可以很好地预测未来的销售业绩。

我们知道线索转化率后，根据营收目标反向推算所需线索的数量，这个数字可能不太现实。如果线索质量保持不变，就可以使用平均销售周期来预测未来几个月的新销售收入。

举个例子，假设本月创建了 1100 个线索，上个月创建了 1000 个合格线索，LVR 就是以每月 10％的速度在增长。

活跃用户量和净推荐值是常规指标，通过衡量用户的满意度和忠诚度，来评估产品是否健康。

一般来说，面向中小企业，客单价低，厂商应该关注客户续约率，也就是续约的企业数量；面向中大企业，客单价较高的，厂商更应该关注金额续费率，也就是续费的金额大小。为了长远的发展，SaaS 企业都应该最多只按 1 年去续费。

上面说了这么多，并不是成功经验分享，我们自己产品的推广增长之路仍然处于一个摸索阶段，谈不上有多成功，只是略有成效，希望能和小伙伴们多多交流经验，一起推动这个话题被更多关注，得到更多解决方案，降低损耗。创业初期，能够调动的资源有限，一定要聚焦单点突破，想清楚要做什么，不做什么。战略两字，拆开“战”是指做什么，“略”是指不做什么，全部都做那是巨头才能干的事。