—1—

　　虽然美国商学院关于运营管理的最新书籍，已经出到了第14版，但我不想套用里面的任何流派和理论，我还是立足于亲身经历的企业实践，来谈运营管理。

　　不过，其中有一句话还是说得挺到位的，“运营发生在每个企业组织中，是企业组织的核心内容” 。

　　运营，从战略到执行，从始至终，贯穿全过程，必然涉及到战略、业务、管理这三方面，可以说是每个企业都绕不过去的内容，但是这三方面却又很容易被割裂对待，有分工、没拉通，虎头蛇尾、有始无终。

　　那么，美的是如何拉通这三者，从而形成高效运营的呢？

　　（美的大运营）

　　如图中所示，表明了美的大运营中，战略、业务、管理三者之间的关系。

　　战略，位于最顶层，左边决定业务，右边指挥管理。

　　业务，在开展过程中，会碰到多种实际情况，有可能遇到困难或直接碰壁，也可能按预期发展或碰到大机会，这些都会反过来影响战略。因此，美的的战略是动态的、弹性的。

　　美的的管理部门，扮演着非常重要的角色，向上承接战略，同时基于战略对业务进行支持和监管。

　　业务和管理之间的关系，在美的不是相爱相杀，不是彼此对立，更不是简单的谁必须服从谁，而是在相同的战略目标下，分工之后的再合作。

　　业务在过程中，对市场外部和业务内部的需求，不断进行反馈，以期克服困难、抓住机会。

　　管理部门，在与业务部门的互动中，一方面提供支持服务，帮助业务更好地克服困难、抓住机会，另一方面基于整体战略，对业务进行监管，避免业务的偏离和怠惰，从而推动业务持续领先。

　　这是美的大运营中，战略、业务、管理三者的基本关系。

　　接下来，我们再逐一谈谈，战略、业务、管理，在美的各自是如何运作的。

　　—2—

　　战略，也许有十大流派、二十种做法，也可以使用波特五力分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵、平衡记分卡、BLM/BEM等等，战略工具箱可以越装越多。

　　我之前谈到美的高效运营的4个要点，第1点就是：简单。

　　你会发现在美的，从来都是把高大上的东西，简化再简化，战略也不例外。

　　战略对于美的来说，被最大程度地简化成三个方面：方向、目标、重心。

　　● 方向

　　2014年之前，美的坚持在白色家电领域深耕，这就是长期以来的一个战略方向。

　　2014年，方洪波正式提出“双智战略”：智能制造、智能家居，也是战略方向。

　　去年以来，数字化、科技化，也上升为美的的战略方向。

　　战略，先把方向的大旗举起来，让所有人看到往哪里走，这是美的在战略上，第一个解决的问题。

　　● 目标

　　美的创始人何享健，在2000年美的突破100亿的时候，提出5年内做到500亿。

　　2005年，美的规模达到470亿，眼看500亿垂手可得，再次提出2010年突破1000亿。

　　2010年，美的如期突破1000亿，何享健提出5年后，再造一个美的。

　　近期，美的明确提出规模5000亿、利润500亿、市值1万亿的目标。

　　这些都是具体的、长期的战略目标，每次这些目标的提出，美国人就知道接下来要有大任务了。

　　美的在战略目标的设定上，永远保持一种，“这山望着那山高”、不断攀登新高峰的状态。

　　敢设大目标、敢冲大目标，这也是美的在战略运营上的一大特色。

　　● 重心

　　没有重心的战略，不能称其为战略。

　　也有更直接的说法，战略就是取舍。

　　美的在不同的发展阶段，有不同的战略重心。

　　在家电市场群雄逐鹿、跑马圈地的年代，美的在内部会强调，适度利润下的规模最大化。

　　在某个品类的规模达到一定程度之后，如风扇、空调、电饭煲等发展较早的品类，在后来的一些年份，会将战略重心调整为，适度规模下的利润最大化。

　　2011年下半年开始，整个集团从追求规模转向追求利润、追求经营质量。

　　这些是平衡规模和利润时，战略重心在不断的变化。

　　战略重心，除了体现在规模、利润这类财务结果的追求以外，也体现在经营管理的工作侧重上。

　　美的之前的三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”，就明确了产品、效率、全球化这三大战略重心。

　　2020年底，美的将三大战略主轴，升级为四大战略主轴“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，这不是简单的三变四，而是战略重心发生了重大变化：从产品升级为科技、从效率升级为数智、全球化从现有的经营，升级为未来的突破，从以企业经营为主，转变为以用户为中心。

　　美的在方向、目标、重心这三方面，都采用简单明了的战略表述，就是要让全体员工都清晰知道：未来的方向在哪儿，达到什么样的目标、当前的重心是什么。

　　战略的简单清晰，业务和管理两条线的开展，在启动之初就毫不含糊地挥动了指挥棒、敲响了定音锤。

　　—3—

　　关于业务，我们经常听到的是——业务价值链，但我更愿意将其形容成——业务价值环。

　　因为业务的开展并没有结束的终点，而是在循环往复地进行。

　　（业务价值环）

　　这里我不会具体的谈市场、研发、制造、采购等每一个环节，重点要说的是，美的整体业务如何形成高效运作的闭环。

　　组织中一个常见的现象是，部门内部有什么问题都好解决，很多问题难解决，基本都是出在跨部门的节点上。

　　也就是说，分工之后各自负责的内容，不会出大问题，但分工之后的协同，往往会出现老大难问题。

　　那么，美的在这方面是如何解决的？

　　美的在2012年之前，各部门之间的协同运营，主要靠三个方面：考核推动、激励拉动、总经理负责。

　　● 考核推动

　　在大的年度目标下，各部门之间的KPI、过程中的考核指标，各有侧重，但又相互关联。

　　例如，研发部门，不仅考核开发进度等直接相关指标，还会考核新品的销售业绩，这样就与前端营销部门挂钩起来。

　　营销部门，不仅考核销售业绩和回款，还考核销售计划准确性、成品库存等指标，这样就与计划、采购、生产等后端部门关联起来。

　　计划部门，不是考核排产的及时或快速，而是考核订单交付的及时性和准确性，这样为保证出货，就以计划为龙头，拉通营销、采购、生产、仓储、物流，如果涉及新品订单，还会包括研发。

　　● 激励拉动

　　与考核密切相关的，就是相应的激励。

　　美的对经营单位激励的大前提，是要完成事业部的整体经营业绩，只有在这种情况下，才能谈到管理团队的激励，以及各部门的激励，这时候各部门考核指标完成的好与坏，才有意义。

　　说白了，就是“大河有水小河满，大河无水小河干”。

　　美的不存在，事业部没完成业绩，某个部门还能获得很多奖金的情况。

　　年初签订的年度目标责任制，就是一种总奖金包的激励机制。

　　在这种激励机制下，大家都是一荣俱荣、一损俱损，一起承受高压力，一同享受高回报。

　　这就使得，过程中各部门之间的甩锅推诿，变得毫无意义。

　　因为只有大家一起实现经营结果，才能享受回报，只有都奔着最终结果的完成，才是真正有意义的。

　　你给我甩个锅，或者我给你挖个坑，并不能给自己带来好处，相反只会损害共同的结果。

　　损人不利己，终究不划算。

　　美的的激励拉动，就是通过“利出一孔”，实现了“力出一孔”。

　　● 总经理负责

　　即使做到了考核推动、激励拉动，实际工作中，还是会存在部门之间立场不同，导致难以协同的情况。

　　例如，销售急于出货，品控抓住一个外观瑕疵，坚决不放；或者新品双11上市进度紧张，能否跳过某个评审环节；再比如，十几条生产线等着物料上线开工，但是个别来料不合格，是挑选使用、让步接收，还是全部退回、停工待料，等等。

　　太多的实际情况，不是仅靠协同就能解决的，很多时候还是需要最终的决策。

　　这时候，美的事业部总经理，就承担着非常重要的角色，经常站在整体经营者的高度，进行拍板，以保证经营持续，并对结果承担最终责任。

　　一旦总经理决策之后，各部门直接执行。

　　美的是分权的事业部制，事业部总经理是真正的经营者，也是拉通业务、保证高效运营的核心人物。

　　2012年，美的启动632项目之后，业务之间的协同运营，除了考核推动、激励拉动、总经理负责之外，又被注入了一种强有力的做法，即流程贯通。

　　● 流程贯通

　　如果说考核推动、激励拉动、总经理负责这三种做法，偏向人的方面多一些的话，那么流程的贯通，就是从事的方面，从业务底层进行了打通。

　　（业务运营流程示意）

　　这个阶段，美的下了大功夫，用了近两年时间，对各个业务流程、管理流程，都进行了全面彻底地梳理优化，之后又用近2年时间，实现11个IT系统的全面上线。后期，美的能再次实现数字化的深入和升级，都和这个阶段的流程贯通，息息相关。

　　至此，美得的高效运营，步入了数字化时代。

　　—4—

　　管理，在很多公司会走两个极端，要么高高在上、脱离业务，要么可有可无、不受重视。

　　美的对待管理，不会走这两个极端，而是有自己的理解。

　　我们会看到，美的以机制、组织、变革、激励等管理方式著称，但内部不会设置繁重的管理部门。

　　一句话概括，美的重视管理，但不做重管理。

　　因为在美的，对待管理，大家有一个基本的共识：管理服务于经营。

　　所以美的一贯实施简单的管理，一旦发现组织冗余、管理复杂，就发动变革，削减组织和人员。

　　做轻管理，追求简单有效，美的的管理方式，颇有一种“四两拨千斤”的味道。

　　说到具体管理职能的话，在美的任高管多年的罗华刚老师，也是我在美的期间的老同事，他曾总结过美的管理的三大抓手：财务、营运、人力，总结得很到位，我非常认同。

　　美的从集团到事业部，都会有这三大管理职能设置，虽然在事业部层面，经常把“营运”与“人力”合并成一个部门，但工作中还是相对独立、各有侧重。

　　这三大管理职能，实际上就是从人、财、事三方面，承接企业战略，并对业务进行支持和监管。

　　（美的管理三大抓手）

　　● 财务

　　美的财务，首先通过全面预算，将经营企划用财务语言，进行量化分解；然后，在具体的经营过程中，会全面参与各项业务，不断进行分析和提出预警。

　　所以，美的财务是经营财务，是管理会计，是与业务深度绑定的、业财融合的管理部门。

　　我在《美的最“强势”部门：财务》一文中，总结过美的财务的4大作用，和发挥作用的5个条件，有需要深入了解的，可以去看那篇文章，我这里就不再啰嗦了。

　　不过有一点需要格外说的是，前面我们提到，业务部门的考核指标会彼此关联，实际上，职能管理部门，也会与经营指标直接挂钩。

　　例如，美的财务的考核指标中，会包含利润指标，而且考核权重还不低。

　　按理说，利润指标应该由各利润中心来承担，财务明显不是利润中心，为什么也要考核利润呢？很多客户都问过我这个问题。

　　我的回答是，老板都希望财务能深入业务，能做到真正的业财融合，但这只是一种管理愿望，最多算是管理要求，真要做到是需要管理设计的，而考核指标上的挂钩关联，就是一种管理设计。

　　在美的，财务承担了利润指标后，就不会只关心自己的账做的准不准，而会想方设法深入业务，会非常重视成本的变化、高毛利产品的销售情况，以及平均单价的走势，就会与销售、制造等业务部门联动起来。

　　● 人力资源

　　人力资源，顾名思义是侧重于人员方面的管理工作，但这个顾名思义是有问题的，我在一些公司也看到，他们的HR部门，很多时候是忙于做员工的绩效考核等工作，这有点本末倒置。

　　人力资源部门，出发点实际也是承接战略，接下来的顺序应该是先组织、后团队、再个人，而不是一说人力资源，就从员工管理开始。

　　做过人力资源的都知道HR有6大模块，其中第一大模块就是人力资源规划，而这个人力资源规划，就是先从组织设置的角度出发，来承接公司战略。

　　还是以绩效考核为例，美的人力资源，在这方面的重心，一直以来都是组织绩效大于员工绩效，而总经理是最能代表经营组织的，那么对总经理的绩效考核就是重中之重，所以美的的年度目标责任制，主要就是考核总经理的，其次才是管理团队，然后再是员工的绩效打分，而所有人的绩效，最终都要和组织绩效挂钩。

　　美的人力资源，还需要承担类似人均销售、人均效率、人工成本等指标，这样HR部门就不能只是简单控制编制、招招人、搞搞培训，也需要深入业务，提前做好组织设置、人员规划、激励政策等，以支持业务达成目标。

　　● 营运

　　营运部门，是一个很有美的特色的职能管理部门。

　　在很多公司，相关职能的有战略部、企划部、管理部、经管部等等不同叫法，美的也用过这些名字，不过演变到后来，固定成了营运部门。

　　每次谈到美的的营运部门，客户都会问我，“美的营运部门，到底是做什么的？”，这也是接下来重点要讲的“小运营”。

　　—5—

　　我们先来看，为什么会有营运部门。

　　我原来经常和部门的人讲，营运部门，不是第一个出现的部门，但也许是最后消失的部门之一。

　　因为诸如营销、研发、生产等部门，是基于分工而成立的，而营运部门是基于协同而成立的，也就是说，营运部门是为了解决：组织分工之后的再协同而诞生的。

　　即使有些公司规模较小，没有成立营运部门，但是营运的职能一定是存在的，只不过是被某些岗位承担了，比如说企划经理、总经办主任，甚至是总经理。

　　当然，如果是被总经理承担了，那总经理一定是疲于奔命、忙于救火，因为太多日常管理事务，会时不时冒出来。

　　我们前面说的总经理负责，来拉通业务部门，但不能事无巨细，都由总经理出面。

　　说起来容易，但是上面这种情况，我还真是在很多公司经常看到。

　　美的营运部门，相当于总经理的“大内总管”，但这个“大内总管”不是处理行政后勤事务，而是处理战略目标下的经营管理事项。

　　为了说明美的营运部门到底做什么，我们再深入一步，来看看营运部门的“12337”，即1个宗旨、2个动作、3个角色、3类工作、7项职责。

　　● 1个宗旨

　　如果说业务创造利润，那么营运创造价值。

　　营运创造的这个价值，就是推动业务更好地创造利润，更好地实现战略目标。

　　打个比方，营运就像排球队里的自由人，哪里有问题就扑向哪里，之后还要像教练一样，想办法从根源上解决问题。

　　保证球队获胜，是当期目标；保证球队不断获胜，是长期目标。

　　基于战略实现的组织价值最大化，就是营运的宗旨。

　　营运，没有戴总经理的帽子，但却站在总经理的鞋里。

　　● 2个动作

　　纠偏、加速，是营运最主要的两个基本动作。

　　营运的工作，一切以战略目标为基准，对种种偏离战略目标的行为，及时进行纠正。

　　同时，对于没有跑偏，但却落后于目标进度的行为，强力推动，加速前进。

　　● 3个角色

　　营运，是“大内总管”，是“排球队的自由人”，这都是比喻的说法。

　　可以再明确为三个角色担当：战略目标的推动者、重大问题的吹哨人、运营效率的加速剂。

　　这三个角色也是基于两大基本动作的，一看就懂，我就不解释了。

　　● 3类工作

　　营运的工作，按重要程度，从低到高依次为：保健类、改善类、突破类。

　　保健类，如工作计划的跟进、重大会议的组织等，做好了是应该的，没做好会影响同僚或公司。

　　改善类，如流程效率的提升、制度的完善等，做不好也能保持原样，做好了才有感觉。

　　突破类，是最难的，也是最有价值的。

　　我在辅导一些大型企业集团时，发现营运部门仅仅是按照老板的要求，去推动工作，这当然没有错，但却没有最大限度的发挥营运部门的作用。

　　营运部门，要想做出突破类的工作，就得往前再迈一步，主动站在老板角度来思考，就是前面说的，把自己放进总经理的鞋里。

　　我原来负责营运部门的时候，会强制自己跳下去和营运经理一起，专门寻找组织内的一些重大问题，进行深入调研分析，例如变革后的影响和遗留问题、新基地运作状况评估、产销协同的效率波动分析等等。

　　这类问题，有的是总经理非常关心的，有的是当时没有提上议事日程、但却对组织影响较大的。

　　那时候，营运每个月都会聚焦一个主题，形成一篇《营运内参》，给到总经理和高管团队，在管委会会议上进行讨论和决策。

　　● 7项职责

　　我梳理了一下，美的营运部门的职责，主要包含以下七项：

　　1) 公司战略规划与经营企划的组织编制

　　2) 一级KPI指标考核管理

　　3) 分权体系建立与更新

　　4) 流程效率提升与合理化整改

　　5) 制度完善与执行情况检核

　　6) 重点工作计划管理

　　7) 重大专项工作调研与推动

　　这里面一看就懂的，我就不说了。

　　针对我在咨询过程中，不少企业的营运部门，在面对流程、制度这两方面，常常不知道如何下手的情况，我举两个案例，说明一下我们是怎么做的。

　　流程效率方面，有些企业的营运部门，常常说公司IT系统落后，数字化水平低，所以流程效率很难提高。

　　十几年前在美的，当时办公系统只是简单的OA而已，那时候我曾在事业部，推出2小时流程效率考核，中高层包括一些基层员工都不太理解，觉得这要求太苛刻了。

　　我在会议上说，我们先提出一个高目标，前期以通报为主，看看哪些人做得到，哪些人做不到，做不到是因为人的问题，还是流程本身的问题，对症下药去整改，最后再进行考核。

　　就这样硬推下去了，过程中，碰到很多人以种种特殊情况作为理由的，如说OA的界面问题、网络问题、出差在飞机上等等。即使这样，还是坚持做下去了。

　　仅仅六个月之后，不管是业务流程，还是工作审批流程，大家都明显感觉到，比原来大幅改善。

　　说明这项工作，只是平时没有重视，没认真去做而已。

　　后来在一次会议上，我专门提到流程效率的这项工作，我说开展之初就能预感到，会被很多人诟病，但我们推动这项工作，不是为了让别人说我们好，而是为了让整个组织变好。

　　再举一个制度完善方面的案例。

　　那也是很多年以前，在美的的时候，有一次我看到财务发了一份处罚通报，是在月底物资盘点中，处罚了几个车间基层的班组长。

　　处罚的原因，是因为这几个班组长，将一些有用的、完好的配件物料，扔到了垃圾堆。

　　从公司角度出发，把有用的物料扔掉，是损害公司财产，当然要接受处罚。

　　作为营运部门，我当时多想了一层，为什么班组长明明知道这些物料有用，还要把它们扔掉？又不是偷出去卖了，还能赚点钱。

　　冒着被处罚的风险，做这种明知故犯的事情，为什么？

　　经过与这些班组长的谈话，我们发现原来公司财务盘点制度里，有一项规定，车间物料盘点差异率超过1%，要对出现差异的该线体的班组长进行罚款，罚款金额为差异金额的50%。

　　这些班组长被罚过几次以后知道，不管是多了，还是少了，只要有1%的差异就面临处罚。

　　如果是少了，他们还可以和采购员沟通，让供应商赶紧送些物料。

　　但是如果多了，发现退回去很困难，藏也没地方藏，几个人一商量，干脆不如扔到垃圾堆算了，估计财务不会去翻垃圾堆，这样来避免盘点差异带来的处罚。

　　这就是制度上的缺陷，带来的结果。

　　我们就和财务沟通，修改制度，对于盘点的正差异，只分析不处罚。

　　制度完善之后，班组长不仅不再扔有用的物料，而且非常配合财务的差异分析工作。

　　所以作为营运部门来说，有责任去让每一项制度，更符合实际情况，让公司价值最大化。

　　最后的话：

　　美的“大运营”，拉通了战略、业务、管理，三大飞轮。

　　战略，简化清晰为：方向、目标、重心。

　　业务，通过考核推动、激励拉动、总经理负责、流程贯通，实现高效闭环。

　　管理，做轻而不轻视，重视而不做重，三大抓手为：财务、人力、营运。

　　（美的大运营，拉通3大飞轮）

　　美的“小运营”，营运部门，由协同而生，因价值而存，为战略而忙。