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客户数据运营(10年投入170亿元做数智化,从自我更新到对外赋能,美的数智化转型AB面|对话美云智数CEO余海峰)
2022-11-08 20:57:03

10年投入170亿元做数智化,从自我更新到对外赋能,美的数智化转型AB面|对话美云智数CEO余海峰

客户数据运营(10年投入170亿元做数智化,从自我更新到对外赋能,美的数智化转型AB面|对话美云智数CEO余海峰)
  文 |徐文璞

  编辑 |石亚琼

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  数智化转型浪潮席卷国内大型企业已多年,但成功案例并不多,美的算一个。

  相比很多企业数智化转型战略不能落地、前后不具备一致性,美的从2012年转型以来,数智化作为顶层设计来规划,并在执行落地-战略升级-执行落地中良性发展。

  可以说数智化转型的十年也是美的高速发展的十年。这期间,美的年营收在10年间增长234%,涨至3412亿元(2021财年),归母净利润增长777%,涨至286亿元(截止2021财年)。

  对内,在企业运营层面,美的通过组织架构升级实现集团内部降本增效;在生产环节,美的打通上下游企业的墙壁,优化进销存关系;从工厂数智化看,2022年美的先后申报通过了三家灯塔工厂,目前已累计收获5座灯塔工厂。

  对外,美的孵化出美云智数为汽车零部件、电子半导体、农牧食品等多个行业数智化转型提供服务,现客户已覆盖大中小微企业。

  凭借在数智化领域的深耕,10月26-27日,在2022第七届IDC中国数字化转型年度盛典上,美的携美云智数凭借“美云智数赋能美的灯塔工厂数字化项目”获得2022IDC中国区、亚太区未来企业大奖“年度未来企业”卓越奖。

  本次,数字时氪专访美的集团美云智数CEO余海峰,余海峰根植企业数智化领域多年,并为多个行业客户提供数智化转型服务,既有针对美的集团内部数智化转型的经验,同时利用经过验证的美的经验对外赋能。

  通过对话余海峰,「数字时氪」期望为处于转型十字路口的制造企业提供一些可供借鉴的思路。以下是对话内容(经数字时氪编辑):

  数字时氪:美的集团的数智化战略在过去10年升级了3次,数智化顶层设计在企业数智化转型中起着什么作用?

  余海峰:2012年,美的启动了“632计划”,打通了当时集团内部10个事业部的系统、流程和数据,初步实现用数据辅助科学决策的目标,为我们后来所有的数智化升级战略奠定了基础。

  “632”计划后,美的经历了“T+3”,完成了渠道改革并走向柔性制造;之后是“两个全面”战略,进一步在集团推动全面数字化、全面智能化;到今年我们公布了“数字美的2025”蓝图。

  现在,数智化转型成为很多企业的共同问题,如何利用数据工具来做更科学的决策,让企业在不确定的环境中存活下来,成为大家的关注重点。在实现上,我觉得所有要转型的企业都要先做好数智化顶层设计,一般来说针对未来三到五年的规划能够比较迅速制定,重点投入能产生价值的环节。

  数字时氪:制定顶层计划很重要,但企业应该如何制定,你认为美的有哪些经验可以借鉴?

  余海峰:我认为可以从两个方面切入。首先,企业内部要梳理出核心竞争力、人才梯队和团队的能力范围。其次,要引入外部专家支持,外部专家能根据团队的具体问题给出建议,也能带来其它企业的解决方案思路。

  美的最初也邀请了外部专家团队。内部拍脑袋的决定,大概率会将企业带向不靠谱的弯路。同时,外部机构能在相对客观立场上对企业各部门进行有说服力的评估,并带来过往的服务案例,让我们少趟一些其它企业踩过的坑。

  不过,从企业内外部两个方面切入都有各自的优劣。外部专家会带来新鲜的观点、技巧和工具,内部团队更了解企业的业务和实际情况,战略落地也是由内部团队来实现。所以两个团队需要一边做一边碰撞,来消除之间的gap,为了共同的目标去配合,而不是停留在一次性买卖关系上。

  数字时氪:数智化转型10年,美的已累积投入170亿元。数智化转型意味着相当成本的投入,大型企业在这方面具备更多的资源,据你观察中小微企业目前数智化转型的紧迫感如何?

  余海峰:大家都有转型的紧迫感,不过在落实过程中,大型企业转型更加科学和系统,会自觉制定数智化转型顶层规划。而中小制造企业对政府的扶持政策依赖度更高。

  现在珠三角和长三角地方政府对工厂数智化转型补贴的力度较大,有地方的补贴资金甚至会超过企业改造工厂的成本,有的地区则是依据工厂改造成本按比例提供补贴。在政策扶持下,很多中小制造企业抱着“何乐而不为”的心态转型,但是转型过程缺乏整体规划。

  除此之外,对于中小企业的数智化转型我们还看到一个趋势——产业集群中产业链链主对上下游企业数智化转型的拉动。以美云智数为例,要让小微企业单独购买产品挑战还很大,但在一个产业集群中,让有代表性的产业龙头来拉动生态链上云,是一件更容易的事。

  比如说在佛山,以前我们是一家一家企业去推广,比较困难,进度也不会很快。但今天我们办一次招商会,把行业里十几个头部企业招过来,他们就会带动上下游超过100家企业来签约,这在以前是不敢想象的。

  数字时氪:请你结合美的经验和企业服务的经验,展开讲讲企业在数智化战略执行过程中需要重点注意什么?

  余海峰:首先,数智化转型是一把手工程+业务主导,并要企业在组织架构层面提供支持。美的的数智化转型团队一开始就是由方洪波总带头,成员是各个事业部的管理层和业务骨干。同时,IT团队、制定决策的数据运营中心和负责落地的数字办三位一体,自上而下驱动美的数智化转型之路。我们遇到过很多客户,把数智化转型的任务分配给IT就不管了,我认为这是错误的做法。

  第二就是刚才提到的用好外部专家、以及做好顶层设计。

  第三是找对转型切入点。顶层设计要落地,一开始切入点要足够准确才能有效控制业务风险。更重要的是,一开始要给团队树立起转型的信心,否则不光启动难度大、风险高,而且搞砸了就会让内部对数智化转型产生不信任,往后推难度就更大了。美的当初以家用空调事业部代表的大家电、微清(微波与清洁)事业部代表的小家电作为流程及业务变革切入点,两个试点事业部覆盖绝大多数业务场景,将流程和系统充分打磨。从大处着眼,从小处着手,在632项目得到充分论证后,再将成功经验复制到整个部门、整个BU、整个集团。

  第四是企业要在这个过程中建立起内在的数智化能力。刚开始我们可能需要外部专家来做很多事,但在这个过程中,企业应该不断培养自己团队的理念和技能。数智化转型不是一次性的东西,要想通过数智化获得长期竞争力,企业内在的数智化水平也要不断升级。

  数字时氪:美的目前拥有的5座灯塔工厂,全是基于已有工厂改造通过的申报。改造还是新建,企业进行工厂数智化升级时应该如何决断?

  余海峰:新厂能在一开始就照顾到顶层设计、系统搭建、人才培养、管理模式等多个方面,所以整体的数智化升级更容易实现,但唯一的缺点是成本高。

  从产线设计布局、系统升级到整体框架搭建,Top-Down(顶层设计)这个路径更容易实现工厂整体的智能化,基本上就是把企业目前最先进的数智化能力打包。当工厂建成后,就涉及到团队的运营。如果是从老工厂派遣员工,需要让工人适应从传统管理模式到新管理方式的转变。工人需要按照新标准在巡检、维修到日常会议等各个环节实现降本增效,这需要培养工厂所有员工的意识。另外,在规划新工厂时,我们会用仿真软件模拟出工厂的机器产能、生产流程和工作效率,在此基础上,将它的整体实力不断向灯塔工厂的标准靠近。

  对美的来说,我们能够用2年时间完成对已有的优质工厂进行改造,并通过灯塔工厂的申报,这与我们长期坚持数智化转型奠定的基础密不可分。

  数字时氪:美的在数智化工厂的积淀具体是指什么?

  余海峰:在人才培养方面,我们有美的学院,联合各地的工厂、产研学院合作,共同培养智能制造产业的人才。在产线改造方面,我们有很多基于成本的思考,因为工厂改造全部推翻的成本很大。我们也会用仿真软件对产线进行模拟,来探索哪些工序用人机协作或者替换成自动化机器人性价比更高。为了提升团队整体对精益制造理念的认知,我们每年会设置15%-30%的工厂产能增长目标,然后去推动实现。

  数字时氪:据你观察,从2018年到2022年灯塔工厂的申报标准是否存在差异,请问这反映了背后哪些技术和应用的变化趋势?

  余海峰:随着技术的发展,灯塔工厂对AI驱动的智能化水平、绿色可持续能力的要求在提升。另一方面,我们也看到关于精益制造、自动化、数字化这些基础的理念没有变化,不过实施的手法更加精细和明确,对于敏捷度、上市速度、批量减少、按时交付和定制化等关键绩效指标的提升更看重。

  数字时氪:美云智数从美的内部孵化而来,在市场化的过程中经历了哪些阶段?

  余海峰:美云智数成立于2016年底,把美的在数智化转型过程中的制造能力、研发能力、营销能力以及端到端的能力都提炼变成了方法论。同时美的也将内部系统拿出来,致力于打造一个标准的工业软件。

  在产品化的过程中,为了适配各个行业的具体场景,2020-2021年美云一直在服务各个行业的头部客户,和客户共建整套的数智化流程和系统。通过吸纳行业头部客户的意见,沉淀行业服务经验,现在美云的行业解决方案覆盖了汽车零部件、电子半导体、农牧食品等40多个细分行业领域。

  2022年我们开放向中小企业提供服务,是基于我们的解决方案更加标准化了。为了更好的服务小微客户,我们还在进一步将产品功能聚焦和云化,通过按品类、使用时间和次数收费,以满足微型企业的需求。目前,我们内部将大、中小、微型企业规划为三条增长曲线,对于这三类客户我们都有完整的产品线覆盖。

  数字时氪:据你观察,国内企业数智化转型处于什么阶段?和国外相比有哪些差异?

  余海峰:国内大型企业,特别是民营大型企业变革较快。这几年很多民营大型企业已经进入了数智化转型较成熟的阶段。这方面国内外一个显著差异是,国外数智化产品的标准化程度高,国外企业也倾向于采购不同的产品来实现企业转型,不同产品、系统间通过标准协议来打通。但国内大型企业倾向于自建团队和定制化的系统。

  如何规划企业全生命周期的数智化转型成本,而不只停留在一次性解决方案上,这是目前国内大企业需要改变的现状。这个改变需要大企业对软件产品和标准软件商的认可。在国内,可能还需要三到五年的时间,让大企业接受数智化转型服务从解决方案为主转变为产品为主。

  现在中型企业接受标准软件已经不成问题了,但问题在于大部分软件还没有做得很好,关键功能不够聚焦。在产品方面,国产替代对行业来说是一个机遇。不过国内在CAD、CAE等工业软件方面还存在较大缺口。我觉得国产软件的产品力还需要5-10年时间达到峰值。

  对小微企业来说,通过产业链拉动转型已经形成趋势。小微企业主要是采购SaaS产品来转型,这依然要考验国内产品的产品力。SaaS模式是一个明确的趋势,国产数智化转型产品首先要实现标准化,然后是具体功能的聚焦。我认为国内要实现包括小微企业的现代化、数智化,可能还需要10年。
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