作者：张知愚         订阅号：心智战争（xinzhizhanzheng）

 禅在商业世界的应用

特劳特对IBM的重新定位，体现了“空”的精神在商业世界的应用。

经过多次跨界发展的IBM，在软件，硬件，大型机，个人电脑，芯片等各个领域都有涉及，但都不是最强。

在关于定位理论的七层认知的第一层，就提到定位是专业化的认知。

专业的人做专业的事，专业的企业做专业的事。企业是人组成的，人的精力是有限的，企业的精力也是有限的。一个什么都做的人，什么都做不好，企业同理。

大型机时代的巨人IBM，是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主，市场份额一度达到80%。

IBM什么都做，硬件，软件，大型机，个人机，芯片。

到了90年代初，IBM的各个领域都被专业选手肢解：

在硬件领域被戴尔、苹果打败；软件领域屈居微软、甲骨文之下；芯片领域被因特尔占据，个人电脑业务被惠普等公司超越。

到了1993年，IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。

微软，苹果，因特尔这些当年的专家品牌，在整体体量上和IBM相比，是没有优势的。

但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候，就具备了相对优势。IBM四面受敌，无力应对。

如果回顾IBM的历史，你会发现不断跨界几乎就是IBM的基因：

IBM最初是做打孔机和制表机的，后来该市场萎缩并且赶上第二次世界大战，IBM未雨绸缪，把民用生产线转军用，制造出著名的勃朗宁**和M1**。

二战结束后，武器市场萎缩，而政府的战后重建需要大量的统计工作，IBM就利用二战时积累的政府关系再次转型—为政府提供统计服务。

到后来，IBM又踏上了制造计算机的浪潮，成为“蓝色巨人”。再后来PC行业增速放缓时又把PC业务卖给联想，开始专注云计算和咨询类业务。

20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。

后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。

接下来就是老杰克出场了，特劳特的逻辑看起来很简单：既然IBM什么都能做，那就应该做那个最全面的。

很多年前，我建议IBM用 “电脑集成服务” 的定位替代 “大型主机” 的定位，从而协助这个蓝色巨人成功转型。当时的蓝色巨人连续几年巨亏，已是摇摇欲坠，主流的应对办法是将IBM肢解成多个公司。

这也不奇怪，因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，还是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，它就理当为客户提供最佳的电脑集成服务。

在一些人的眼里，IBM这也不行那也不行，硬件，软件，个人机，大型机都不是第一，就应该砍掉盈利比较低的几个业务，集中发展最赚钱的那个。

在他们眼里，大型机之外的业务都是鸡肋，都是要壮士断臂的部门，都是要舍得舍得的业务。人的思维就是这么奇怪，一旦陷入困境，什么理论都能拿出来给自己作证明。

再来回顾一下“空”的含义：

佛法所讲的空，并不是指的世界上什么都没有，也不是指的是世界上什么都有，而是指的是有或没有都不是一个绝对的状态。没有任何东西能够绝对的相信它有一个固定不变的本质。

特劳特是很好地应用了“空”的哲学的那个人。他在IBM这也不行那也不行的表象之后看到了它“掌握了最全面的技术”的优势。

他也在可口可乐和百事可乐的主流饮料表象之后，看到了可乐含**容易使人上瘾的劣势，从而给七喜定位“不含**的非可乐”。

IBM的转型成功，除了杰克·特劳特的贡献，更重要的是IBM的CEO郭士纳的认可和支持！

郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》中说：

我觉得，如果在1993年让大家选择，可能没有人会创立一个像IBM这么庞大的公司。但是由于IBM的规模和建立在这种规模之上的能力，加上科技行业未来发展的轨迹，如果现在我们把IBM拆分成一个个的独立供应商单元，让它们变成大海中的一条条无足轻重的小鱼的话，那我觉得简直是疯了。 

在之前我和很多IBM客户的沟通中，所有的CIO都和我说，他们最不需要的就是另一家磁盘公司、另一家操作系统公司、另一家PC公司。

他们还强调说，由于IBM的落后和整个市场向个人电脑迁移的趋势，他们把各种复杂的IT系统整合起来的能力已经几乎破产了。

而这一切，他们相信只有IBM能做到——那种真正的把复杂的技术应用到公司业务的挑战上，把问题真正解决的能力。 

所以，保持IBM的完整性是我当时的第一个战略决策，而且我相信，这是我做过的最重要的一个战略决策——不是指对IBM的，而是我整个职业生涯里的。当时我并不知道具体我们应该做到什么才能给客户带来这种统一的、整合起来的解决问题的方案，但我知道的是，如果IBM真能做到这一点，那我们会给客户带来巨大的价值。

规模大、整合能力强、能提供完整的解决方案，这是IBM应该坚守的优势。在整个行业品类极度分化的情况下，能够解决整体的问题，就成为了优势。

这一点，在微软身上和海尔身上，也有类似的体现。

进入21世纪之后，世界进入“云”时代。所有的企业面临从传统时代往云时代转型的问题。

对于中小型企业和创业公司来说，转型是容易的。因为谷歌、亚马逊、阿里和腾讯这些企业都提供了“云租赁”的服务。

简单说，就是中小型企业在这些大公司的云服务上租赁一块位置或一段时间，把自己的企业数据传上去就可以了。

对于中小型企业来说，租用大公司的云服务就像我们使用水和电一样，用电高峰期就多用一些，高峰期过去就暂停。代价就是把自己的数据放在大公司的云里。

但是对于大型企业来说，比如医院，超市，银行等，就不适合这样做。

一方面，大企业的业务繁杂，几十年甚至上百年的业务量不可能短时间上传到别的公司服务里，另一方面，也是最重要的原因，出于安全性的考虑，大企业也需要专属的或者私有的云服务。

能为大企业服务的，只有微软。

因为微软的技术最全面。虽然在各个专项中微软不是最强的，但是要处理全面性的问题，微软是综合实力最强的。

微软有最多的人力物力，能调配最多的人手为大企业最快地解决综合问题，这是其他公司不具备的。

微软用户众多，企业客户众多，服务时间久，彼此了解度和信任度也是其他公司不能比的。

海尔曾经很牛。后来因为品牌延申太多，失去了活力。成为很多定位专家们的反面案例。定位专家们对海尔的批评很简单，逻辑也很鲜明：海尔是冰箱，消费者就是这样认为的。

如果你做了太多冰箱之外的东西，消费者会认为你不专业，进而抛弃你。一般人可能不知道海尔做了多少品类：冰箱，电视，洗衣机，手机，吸油烟机等等。

海尔的“全球白电第一品牌”的定位也被诟病。因为普通人根本不知道白电就是白色家电的意思。是一个很明显的没有从消费者心智考虑定位的伪定位。

加上海尔手机的失败。以及被只做空调的格力超越之后，海尔更加坐实了“失败者”的位子。

海尔和IBM还有微软面临同样的困境：品牌延伸太广，品类涉及太多，面临众多专家品牌的蚕食，曾经的行业内霸主，面临众多挑战，双拳难敌四手。

但是这也是大企业的优势，什么都能做。做得太多，坏处是每一样都不是第一，好处是每一样都会做。虽然我样样通，样样松，可是我样样松，样样通啊。

在新时代来临之时，海尔把自己转型成为创客基地，解雇1.6万名中层，要么离职，要么转型为创客。

在海尔提供的创业平台上自己组团队，自己出方案，自己卖产品。海尔提供技术系统，制造系统，营销系统，物流系统和信用背书。

在海尔的创客平台上，你甚至可以先卖出去货，再下订单。海尔手持洗衣机就是这样诞生的，先是在海尔网络平台上发布设计图，然后是用户付定金，接下来是海尔的工厂制造出产品。

在一篇报道中，是这样描述的：

冰箱、空调、洗衣机，海尔还生产电脑、手机、智能插座等电子产品。

海尔生产的最贵产品是斐雪派克燃气灶368000元，这个价格可以购买至200台市场均价产品。最便宜的产品则是一款光电鼠标，价格仅为48元。

海尔还生产一些不为人知的黑科技：躺在床上看电影的口袋投影机、提醒你和女朋友喝水的水杯、会唱歌的热水器、监测全国水质的盒子。

海尔还将发售一款手持式洗衣机，它可以用每分钟700次的急速拍打，除掉衣服上局部的污渍。

这个产品的名称、颜色、包装以及周边衍生品的创意都是来自用户——有2862个用户认为，这个产品应当亲切地称为“咕咚”，它们中间的一些人甚至说，如果不采纳这个名字，他们会任性地从此不再购买海尔的任何产品。

如果换成格力和美的，这一套就行不通。因为格力只能做空调，美的涉及的品类也有限，全国甚至全球范围内，能制造品类如此丰富的产品的工厂，只有海尔。

事物没有固定不变的状态。只有固定不变的头脑。

同样精彩的案例，还有“华与华”给晨光文具做的策划。

谈起笔，你会怎么定义？很多人会说这是书写工具。但是在“华与华”眼里，笔还是个玩具，是身份象征，甚至是祈福的法器。

笔是玩具：学校周边文具店里花花绿绿的笔，是学生爱不释手的玩具，也是他们唯一可以合法地频繁地购买地玩具；

笔是道具：一支万宝龙钢笔，要几千块钱，一定要别在衬衣口袋上露出那颗白星，为的是让别人看到他是用万宝龙钢笔的。这是一个象征身份的道具。

笔是祈福的法器：华与华为晨光文具策划了孔庙祈福考试笔。首先获得孔庙授权使用“孔庙祈福”。然后在曲阜孔庙举行“晨光考试笔孔庙祈福大典”。

这样一来，笔就成了法器。成了美好祝愿，考试必过的承载物。

圣诞老人在我们的印象里，是一个穿红衣服的白胡子胖老头。可是在1931年之前，他不是这个样子。圣诞老人有时候胖有时候瘦，有时候穿绿衣服，有时候穿蓝衣服。

1931年发生了什么？是美国经济衰退的大萧条时期，工厂倒闭，工人找不到工作，全民精神苦闷。这个时候，可口可乐偏要反着来。

他们把圣诞老人的形象设计成一个乐观的胖老头，让后在所有的可口可乐出现的地方打广告，给民众输出一种乐观、富足和幸福的感觉。

红色的圣诞老人，红色的可口可乐，慈祥的笑容，乐观的前景。这一切都鼓舞了身处经济低潮的人们，同时可口可乐也成为了美好前景的象征。

越是在大多数人感到希望渺茫的时候，越是要输出鼓舞人心的乐观形象。这就是可口可乐的心法。

巴黎的时尚之都，可能只是一个侧面。据统计，四成的法国男人习惯随地小便，即使厕所就在附近。

政府出台了各种措施，包括建设免费公厕和高额罚款，都不能禁止这种现象。可能巴黎人把随地小便当成一种叛逆的风尚，毕竟巴黎是时尚之都。

直到一个设计师想到一个点子，为什么不用小便来浇花？于是他设计出了这种东西：

像花盆也有点像邮箱，其实是个小便池。箱子里有木屑、锯末和稻草，这些东西和尿液发酵能成为肥料。箱子里装有传感器，装满了会通知管理人员。

面对恶习，对着干可能不是个好办法，因势利导甚至从中发现好处，把解决问题本身变成有利可图的事情。这个思路很赞。

空性的含义，是指世间的事物都是由一些条件组合在一起的。比如一张桌子，是木头和钉子的组合，把二者的组合分开，就是一堆木头和钉子，桌子就不见了。

对于桌子来说，木头和钉子的条件都不是稳定的，一旦条件改变了，桌子的性质就会发生变化。

推而广之，所有的事物都不是独立存在的，都在随着条件的变化而变化。小到一张桌子，大到微软、海尔、IBM这样的大企业。

了解空性，就是从理论上了解事物不存在固定不变的性质，证悟空性，就是在了解空性之后，继续在实践上证明这一点。

从这个意义上说，实践定位理论，就是证悟空性。