作者：张知愚         订阅号：心智战争（xinzhizhanzheng）

 “专业致胜”

专业的人做专业的事，专业的企业做专业的事。企业是人组成的，人的精力是有限的，企业的精力也是有限的。

一个什么都做的人，什么都做不好，企业同理。让梅西踢足球，打篮球，打乒乓球，梅西一定不会成为世界第一，他会在这三个领域被C罗，科比和张继科击败。

企业也是一样。

事实已经证明，在市场充分竞争的美国社会，专家型品牌胜于非专家型品牌。

大型机时代的巨人IBM，是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主，市场份额一度达到80%。

IBM什么都做，硬件，软件，大型机，个人机，芯片。

到了90年代初，IBM的各个领域都被专业选手肢解：

在硬件领域被戴尔、苹果打败；软件领域屈居微软、甲骨文之下；芯片领域被因特尔占据，个人电脑业务被惠普等公司超越。

到了1993年，IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。

（当然，IBM最终实现了逆转，活了下来，那是另一个故事了。在后面的文章里会继续提到他）。

一方面，专家品牌胜过非专家品牌。另一方面，即使你做得很好，消费者也会认为你不专业。

不要忘了心智厌恶混乱，你做得太多，心智就会产生疑问：你到底是做什么的？

杰克·特劳特旗帜鲜明地反对品牌延伸，支持专家品牌。艾·里斯认为商业发展的动力是分化，分化诞生新的品类。本质上，都是支持专业化分工的意思。

1776年，亚当斯密出版了《国富论》，他认为交换是人的本性，交换促使了分工的出现。书里举了一个制针的例子：

一个工人，如果没有受过制针这种职业的相当训练，也不知道怎样使用它的机械，那么即使再发奋工作，一天也许也造不出一枚针，当然更不可能造出20枚针了。

但是现代商业已经使这种工作成为专门职业，并且将这种工作非为若干工序，其中大多数也同样成为专门的职业。

有一个这种小工厂，只雇用十个工人，有几个工人担任二三种操作。一日也能成针48000枚，即一人一日可成针4800枚。  　　

如果他们不分工合作，不由每个人专门操作某道工序，那么不论他们怎样发奋，一天也不可能造出20枚针，说不定连一枚也造不出来。

专业，专注有力量。换个角度看，专业的力量，也是集中的力量，聚焦的力量。

孙子兵法里说，"十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之"。

有十倍于敌人的力量，就包围他，有五倍于敌人的力量就进攻，两倍于敌就要努力战胜他，势均力敌则设法分散各个击破。

这个兵法被**创造性地总结为：集中优势兵力各个击破。

虽然整体人数不如你，但我可以集中五千人，把你的一万人分成十个部分，分十次打败。同样的战略场景。也出现在专家品牌和非专家品牌之间。

微软，苹果，因特尔这些当年的专家品牌，在整体体量上和IBM相比，是没有优势的。

但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候，就具备了相对优势。IBM四面受敌，无力应对。IBM被他的专业化对手，在各个领域，集中兵力逐个击破。

太阳光线没有聚焦的时候，可以暖烘烘地照着大地万物，当你用放大镜把光线聚焦于一点，就可以点燃草木。

杰克·特劳特津津乐道的一个咨询案例，西南航空。当时的美国航空公司，都是多级舱位和多重定价，而特劳特协助西南航空定位为“单一舱级”的航空品牌。

这样做，显而易见的好处是什么？商业思想家吴伯凡分析过这个案例：

西南航空公司它有几个绝招，其中有一个就是他只用波音737的飞机。因为每次飞机起飞前都要检修的，如果你是多机型的话，你雇佣的工程师很多种。

不是说你就是个工程师你什么飞机都能够检修的，除了你懂得它的原理，但是有大量的隐性的知识是在长期的工作当中才能积累下来的。

你想你一辈子就在检修737的时候，你所有的那些小问题你都能够看得出来，就光这么一个单一机型，就使得它整个检修的成本降低。

比如说长期检修的工程师，他以最短的时间就能发现这架飞机哪儿有问题或者没问题，非常短的来完成这样一个工作。

大到一个航空公司，小到一个理发店，都可以体现出专业制胜的特点，吴伯凡也讲过一个专理一种发型的理发店的案例：

在香港一个商场，那么寸土寸金的地方，很小一个理发店，只剪男性和小孩，不洗头，没有收银员，没有广告牌，只有块提示你还需等几分钟的提示牌。

剪完一个，从空中拉出一个吸尘器，吸干净，给你一把消毒的小梳子，然后站起来走人，几分钟一个，下一个上来，便宜的价格即使在北京你都找不到，一个小理发店在大商场里能居然维持很好的运转。

不洗头，因为对于理发来说，洗头不是最重要的，最重要的环节是理发。

只要价格合理，消费者可以接受不洗头的理发服务。

没有收银员，因为对于理发来说，最重要的环节是理发。

减去不重要的环节，理发店可以用最低的用工成本，最低的房租，提供理发的服务。

对于消费者来说，没有人上来推销会员卡，没有人跟你不停地说话。

对于理发师来说，可以专心专注地只理一种发型，提高效率和技艺。

吴伯凡把这种竞争力称作“刀锋上的竞争力”，意思就是把竞争力集中到刀锋那么小的位置上，最终产生锋利的刀锋能切开市场的效果。

只有刀锋是切割的用途，其他的妨碍这个用途的东西，都要舍弃。

专家品牌胜于通用品牌，这样的例子有很多：

宅急便：专注个人快递业务的百年老店

不做广告，每天卖出60000多份外卖，总数已超3亿

最能体现专家品牌胜于通用品牌的例子，是联想收购IBM个人电脑业务的案例：

IBM的主要业务是大型机，主要客户是政府、大企业、银行、军方和科研机构。

IBM1964年成立，直到80年代才开始开发个人电脑。

IBM是毫无疑问的个人电脑的开创者和领导者，1981年IBM的个人电脑问世，出货10万台，占据75%的市场份额。

但是即便如此，个人电脑依然不是IBM的主营业务。他的主营业务是大型机。

终于，IBM的个人电脑业务被惠普等公司超越。从1994年销售额开始下滑，到2003年亏损2.58亿美元。

2004年，联想收购IBM的全球个人电脑业务，交易总额达到17.5亿美元。

联想专注个人电脑业务，IBM专注大客户的大型机业务。这次收购双方各得其所。

联想借此获得了开拓全球市场的机会，同时联想产品的低端性和IBM产品的高端型相互补充。

联想的个人电脑业务增长了4倍，跃居世界第一。IBM也得以从个人电脑的亏损中抽身而出，专注于大型客户市场。

个人电脑的专家品牌联想，大型机的专家品牌IBM。最终都在自己擅长的领域成为第一。

这是专家品牌胜过通用品牌的最好证明。专业致胜的另一种表达就是“极简”，化复杂为简单正是心智需要的，心智厌恶混乱，心智喜欢专家品牌提供的极简选择。《极简法则》里充满了这样的例子。

“爆款产品占据心智”

专业精神打造优质产品。产品是品牌的起点，是品牌的载体，这一点毋庸置疑。但是优质产品还有一层更重要的作用，就是用爆款产品占据心智。

在王老吉的的品牌运作初期，一直坚持用红罐凉茶的包装，而没有使用其它的包装形态。虽然使用大容量、塑料瓶包装更能满足家庭聚会的需要，但是王老吉一直坚持使用单一的、最初的红罐包装。

原因在于，在产品初期，占据心智是最重要的任务。使用单一的红罐外形包装，有利于在品牌初期快速、有效、持续地占据心智。因为包装形态越多，心智的认知负担就越多。

而心智容量有限，厌恶混乱。一个品牌如果在初期出现多种包装形态，就会对“占据心智中的优势位置”这个任务产生了干扰。

事实证明，王老吉的品牌初期操作很成功。消费者就算想不起来品牌的名字，也会记得“红罐凉茶” 的包装外型。在王老吉品牌和加多宝集团分手后，王老吉品牌的拥有着广药集团并没有意识到“红罐凉茶”包装外型的重要性，而是任由对方打出“红罐凉茶改名加多宝”的广告。

后来才在里斯中国的建议下收回“红罐凉茶”的所有权，王老吉品牌也在“一无所有”中重新建立起市场地位。更加证明用专业精神打造爆款，用爆款占据心智的重要性。

例如老板电器定位“大吸力油烟机”，迅速占据心智。消费者在买厨电时首先想到油烟机，在油烟机品类首先想到老板吸油烟机。最终导致的局面是，老板消毒柜、老板燃气灶的销量也随之攀升。

小葵花药业定位“中国儿童用药安全守护者”，用“小葵花少儿感冒药”占据心智后，后面开发的一系列儿童药品都很成功。

因为占据了“儿童用药专业品牌”的心智认知之后，消费者就倾向于认为你是专家品牌。

定位理论自身的差异化和独特性，在于他提出在心智中建立品牌。产品当然是重要的，好的产品是企业存在的根本，也是品牌存在的载体。

但是当众多好产品出现的时候，当同类产品在品质上同处一个起跑线的时候，第一个抵达心智并占据心智的品牌才会成功。

如果在王老吉品牌建设初期，盲目增加产品线，提供多种包装的话，心智就会对王老吉产生混淆：你到底是干啥的？一旦产生这种认知，就不会在选择饮料的时候首先想到他。

这张心智认知习惯，在别的领域也是一样的。你会找一个律师咨询法律问题，你也会找一个医生咨询健康问题，你也会找一个家装设计师咨询装修问题，但是你不会问医生法律的问题，也不会问律师装修的问题。

甚至律师行业也细分为婚姻法律师、经济法律师、知识产权法律师，医生行业也细分到皮肤病医生、牙医、耳鼻喉科医生等等。

如果一个人说，他同时可以看牙，看皮肤，看心脏，你一定觉得他不专业。如果一个人说他除了可以看牙，看皮肤还能打官司，还能搞装修，那你一定觉得他是个骗子。

而坚持专业性，会打造专业技能和专业产品，专业的产品是占据心智的利器。这里面的关键点在于：

坚持专业性，打造过硬产品，是首要的工作；更重要的工作，是用爆款（专业产品）占据心智。