作者：陈壕 来源：品牌市场相对论

你是否想象过，在街角偶遇一家风格独特的烘焙店、露营风火锅餐厅，或是一家主打夜宵社交的餐饮空间——而它们的幕后推手，竟然是那个以“极致服务”闻名全国的海底捞？

是的，那个曾经凭借“贴心到极致”的服务征服消费者的火锅巨头，如今正悄然展开一场全新的战略布局。它不再局限于热辣滚烫的火锅名牌“大号”，而是通过一系列定位鲜明、场景多元的子品牌“小号”，在多个餐饮赛道上同步发力：从平价烘焙、一人食小火锅，到高端买手店、露营主题餐厅……海底捞正在用一场场创新实验，试图打破消费者对其“只会做火锅”的固有印象。

那么，海底捞为何要如此频繁地推出这些“小号”？它们究竟是昙花一现的营销噱头，还是真正具备可持续发展潜力的新业务？这一战略又能否帮助海底捞实现破局与突围？

01 那些年，海底捞开过的“小号”

早在2012年，海底捞便开启了“小号”探索之旅，旗下子公司推出了“U 鼎冒菜”。在当时，冒菜这一品类正逐渐受到年轻消费者的青睐，海底捞敏锐地捕捉到这一市场趋势，试图通过“U 鼎冒菜”拓展业务版图，进入快餐领域。最高峰时，“U 鼎冒菜”在全国拥有 45 家门店，甚至还在新三板上市，然而，随着市场竞争的加剧以及自身定位和运营策略的问题，“U 鼎冒菜”后续发展逐渐乏力，最终未能持续辉煌。

2020年，海底捞进一步扩大子品牌布局，收购了“汉舍中国菜”中餐品牌。“汉舍中国菜”定位高端，客单价约 160 元，高于海底捞火锅。当时海底捞希望通过收购这一品牌，涉足高端中餐市场，丰富品牌矩阵，满足不同层次消费者的需求。但高端餐饮市场与海底捞主打的火锅市场在运营模式、客户群体等方面存在较大差异，收购后的“汉舍中国菜”难以融入海底捞原有的供应链体系，也未能与海底捞主品牌形成良好的协同效应，最终发展并不顺利。

2023年，海底捞开创了焰请烤肉铺子这一子品牌，其凭借与海底捞相近的人均消费和服务对标，迅速在市场中崭露头角。店门口摆放着海底捞的招牌小零食和茶水，还有免费的美发区和按摩区，这些贴心的服务细节，延续了海底捞一贯以消费者体验为核心的理念，让消费者在享受烤肉美食的同时，也能感受到如同在海底捞火锅店一般的优质服务。

同年，海底捞还收购了一家海外的中式面馆品牌“Hao Noodle”，将目光投向海外市场，试图借助这一品牌进一步拓展国际业务，探索海外中式餐饮的新模式。不过，海外市场的文化差异、消费习惯不同以及运营成本高昂等问题，给“Hao Noodle”的发展带来了诸多挑战，其后续发展也未达到预期。

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当时间来到2025 年，海底捞在场景创新和子品牌布局上更加积极。

1 月，海底捞首家“买手店”在天津开业，店面设计采用“山野露营”风格，在引进山野时令蔬菜品类之外，还融入了自制茶饮、酒饮等新品类。菜单上每个品类都会标注“买手推荐理由”，定价不菲，主打精品高端消费，旨在为追求高品质、个性化消费体验的消费者提供独特的用餐选择。

5月，烘焙品牌“拾㧚耍·SCHWASUA”首店在杭州开业，这家烘焙店最大的特点是“平价”，10 元以下的单品占比超过 60%，最贵单品不超过 30 元。得益于海底捞成熟的冷链和中央厨房体系，其成本较传统烘焙店低 25%以上，拾㧚耍·SCHWASUA凭借高性价比迅速吸引了大量消费者，成为海底捞在烘焙领域的一次成功尝试。

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例如，露营主题店将火锅与露营相结合，让消费者在享受美食的同时，也能亲近自然，体验户外露营的乐趣。这种独特的消费场景，为海底捞吸引了大量追求新鲜体验和生活品质的消费者，尤其是在年轻群体中收获了极高的人气；再例如夜宵主题店，夜幕降临、华灯初上，它就摇身一变成为城市中热闹的夜宵打卡地，丰富的夜宵菜品、充满活力的氛围，满足了消费者在夜晚对美食和社交的需求，让人们在忙碌一天后能有一个放松身心、享受美食的好去处。图源网络，如涉侵权请联系删除

此外，海底捞尝试了很多“主题店”。例如，露营主题店将火锅与露营相结合，让消费者在享受美食的同时，也能亲近自然，体验户外露营的乐趣。这种独特的消费场景，为海底捞吸引了大量追求新鲜体验和生活品质的消费者，尤其是在年轻群体中收获了极高的人气；再例如夜宵主题店，夜幕降临、华灯初上，它就摇身一变成为城市中热闹的夜宵打卡地，丰富的夜宵菜品、充满活力的氛围，满足了消费者在夜晚对美食和社交的需求，让人们在忙碌一天后能有一个放松身心、享受美食的好去处。

此外，海底捞还涉足了麻辣烫、砂锅菜、钵钵鸡等细分领域，推出了嗨妮牛肉麻辣烫、从前印象砂锅菜等子品牌。尽管目前大多数子品牌仍处于试水和探索阶段，但这些尝试彰显了海底捞在场景创新和业务多元化上的决心。

02 “火锅”大号不好做了吗？

近年来，随着消生活水平的提高和消费观念的转变，消费者的餐饮需求发生了很大的变化。如今的消费者更加注重个性化、多样化的消费体验，不再满足于传统的火锅用餐模式。他们希望在享受美食的同时，能够获得更多的情感满足和社交互动。

海底捞传统的火锅模式虽然以优质的服务著称，但在满足消费者个性化需求方面还存在一定的不足。例如，消费者对于火锅的口味、食材搭配、用餐环境等方面有了更高的要求，而海底捞在这些方面的创新相对滞后。此外，随着外卖、预制菜等新兴餐饮模式的兴起，消费者在家中也能方便地享受到火锅美食，这对海底捞的堂食业务造成了一定的冲击。

当下的火锅市场竞争愈发激烈，呈现出白热化态势。一方面，众多新兴火锅品牌如雨后春笋般涌现，它们凭借独特的口味、创新的营销手段和差异化的定位，吸引了大量消费者。例如，一些主打地方特色火锅的品牌，将当地独特的食材和烹饪方式融入火锅中，为消费者带来了全新的味觉体验；还有一些网红火锅品牌，通过打造时尚的用餐环境、推出有趣的互动活动，在社交媒体上迅速走红，吸引了大量年轻消费者。另一方面，传统餐饮巨头也纷纷涉足火锅领域，进一步加剧了市场竞争。这些企业拥有强大的资金实力、品牌影响力和供应链体系，能够快速扩张门店、降低成本，对海底捞构成了巨大的威胁。

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此外，海底捞在运营过程中面临着成本不断攀升的问题。随着物价上涨和供应链的不稳定，火锅所需的主要食材如肉类、海鲜、蔬菜等的价格持续上涨，导致海底捞的食材采购成本大幅增加；随着城市商业地产价格的上涨，海底捞的门店租金不断增加，尤其是在一些繁华商圈和核心地段，租金成本更是居高不下。为了提供优质的服务，海底捞需要招聘和培训大量的员工，并支付较高的工资和福利待遇，而近年来劳动力市场供不应求，导致人力成本不断上升，这进一步压缩了海底捞的利润空间。

因此，为了能延续商业成功，海底捞迫切需要找到自己的“第二曲线”。

03 海底捞为什么选择开“小号”？

面对压力，海底捞选择了开“小号”，希望进入更多元化的餐饮消费场景和进行业务创新，来开辟“第二曲线”。这一战略规划背后蕴含着多重考量，尽管笔者并非内部决策者，但基于对其业务逻辑的分析，认为这一布局具有显著的战略价值。

首先是突破主业天花板，分散经营风险。火锅市场虽规模庞大，但竞争已进入存量博弈阶段。单一业态（火锅）与单一品牌（海底捞）的过度依赖，使企业暴露于系统性风险之下——市场波动、消费偏好转移或突发事件（如疫情）均可能重创主业。开辟第二曲线的核心目的，在于寻找新的增长引擎，通过多元化布局降低对火锅主业的依赖。海底捞通过涉足烘焙、烤肉、轻快餐及高端精致餐饮等赛道，构建了一个更具韧性的业务生态，将风险分散至不同领域，避免因主业波动而陷入被动。

其次是覆盖全场景消费，抢占细分市场。现代消费者的餐饮需求呈现碎片化与场景化特征：从工作日的快速简餐（一人食小火锅、冒菜）到朋友聚会（烧烤、钵钵鸡），再到家庭聚餐（火锅）、商务宴请（高端中餐）或休闲体验（露营、夜宵）。单一品牌难以满足所有场景需求，而海底捞的“小号”战略通过编织覆盖“全时段、全场景、全人群”的餐饮网络，精准触达不同细分市场。例如，露营主题店、夜宵店及平价烘焙品牌分别瞄准年轻客群、夜间经济及高性价比需求，实现消费者生活的全方位渗透。

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此外，这是捕捉新消费趋势，吸引年轻客群的重要举措。露营、夜经济、一人食、轻奢精致等新兴消费趋势的崛起，为餐饮行业带来新机遇。海底捞通过主题店与新品类快速响应市场变化，例如露营主题店将火锅与户外场景结合，夜宵店打造城市社交打卡地，平价烘焙品牌“拾㧚耍·SCHWASUA”以高性价比吸引年轻消费者。这些尝试旨在解决主品牌在吸引Z世代与千禧一代时可能存在的“审美疲劳”问题，通过新鲜体验与场景创新，强化品牌在年轻群体中的影响力。

不容忽视的是，这一布局能最大化海底捞的核心能力并实现资源复用。海底捞的核心资产包括成熟的供应链体系（尤其是冷链与中央厨房）、品牌效应、会员体系及服务标准化能力。海底捞的新品牌的孵化并非从零开始，而是依托这些既有优势实现能力溢出。例如，烘焙品牌“拾㧚耍·SCHWASUA”通过复用海底捞的供应链就将成本降低25%以上， 带来更高的高性价比，帮助其建立竞争优势；烤肉品牌“焰请烤肉铺子”则直接嫁接海底捞的服务体系，在消费者心智中快速建立品牌认知。这不仅降低了新业务的试错成本，还加速了市场渗透，成为多元化战略的重要支撑点。

根据海底捞公布的2024年的财务数据，其实现了营业收入427.55亿元，同比增长3.1%；净利润达到47.00亿元，同比增长4.6%。其中，受益于创新餐饮品牌及露营火锅、校园火锅、企业火锅等多种餐饮场景的贡献，其他餐厅收入4.83亿元，同比增长39.6%。这些亮眼数据无疑为海底捞狂开“小号”的多元化战略方向正确性提供了一定支撑。

但我们也看到部分子品牌发展未达预期，甚至出现了闭店或停止品牌运营的情况，这说明其多元化战略推进过程中仍存在难以回避的挑战与困境。

04 给海底捞应对挑战的一些建议

餐饮市场竞争激烈，海底捞进入越多的场景、开创越多的子品牌、经营越多的品类，就需面对不同细分领域内的越多的优秀企业的竞争。例如，平价烘焙市场已有好利来、85°C等成熟品牌，高端精品餐饮领域则面临大董、新荣记等高端中餐的挤压。若新品牌未能形成独特竞争优势，可能陷入价格战或被边缘化。此外，随着更多企业模仿海底捞的多元化战略，各餐饮细分领域的市场同质化压力将进一步加剧。

多元化战略要求企业具备跨品类运营能力，但海底捞现有团队可能以火锅业务为核心，缺乏烘焙、烤肉、高端餐饮等领域的专业经验。若新品牌管理团队能力不足，可能导致服务质量下降、产品创新滞后等问题。此外，多品牌并行运营需建立更复杂的管理体系，若组织架构调整滞后，可能引发内部沟通效率低下、资源分配不合理等风险。针对以上问题，海底捞需要持续通过内部培训、外部引进等方式，培养具备跨品类运营能力的复合型人才。

此外，建议海底捞建立“品牌孵化中心”，统筹子品牌的战略规划、资源分配和风险控制，避免资源分散。建立子品牌绩效评估体系，定期分析财务数据、消费者评价和市场份额。例如，可设立专项基金支持高潜力子品牌发展，对表现优异的子品牌加大投入，如扩大门店规模或推出衍生产品线；对发展未达预期的品牌及时调整策略，如优化产品组合或重新定位目标客群，对表现不佳的品牌及时止损。

而从品牌营销的视角来看，海底捞必须警惕在推行多元化战略中出现品牌认知混淆与品牌价值稀释的风险。过去，海底捞以“极致服务”为核心标签深入人心，但多元化战略下，新品牌若未能建立独立清晰的品牌形象，可能导致消费者认知混乱。

例如，“买手店”主打高端精品，而“拾㧚耍·SCHWASUA”定位平价烘焙，两者均与海底捞主品牌的关联度差异显著。若消费者将新品牌与海底捞火锅服务标准强行关联，可能因体验落差（如服务水平差异）引发负面评价，进而稀释主品牌价值。另一方面，子品牌数量激增可能分散消费者注意力，模糊海底捞“火锅专家”的定位，削弱品牌核心竞争力。

要应对这一挑战，海底捞需要明确各子品牌的核心价值，避免与主品牌过度关联，并积极打造差异化定位的子品牌。例如，平价烘焙品牌可强调“高性价比日常消费”，高端买手店则聚焦“精致生活体验”，通过差异化定位减少品牌认知混淆。同时，子品牌应深入挖掘细分市场需求，如针对露营场景开发便携式火锅套餐，或针对夜宵经济推出定制化菜品组合。

此外，建议海底捞要客观看待现有供应链的优势，进一步优化和完善各子品牌的供应链管理。尽管海底捞的供应链体系（如冷链、中央厨房）为新品牌提供了成本优势，但不同品类的供应链需求差异显著。

例如，烘焙品牌对原料新鲜度和配送时效性要求高，而火锅、烤肉等品类更依赖肉类和海鲜的稳定供应。若强行复用供应链，可能导致烘焙产品因配送延迟导致品质下降，或火锅食材因适配烘焙需求而增加成本。此外，多品牌并行运营需投入更多资源进行供应链改造和优化，若管理不善，可能加剧成本压力，抵消多元化带来的规模效应。

为此，海底捞需要优化供应链协同，提升资源利用效率，可以通过模块化供应链设计，实现不同品类的灵活适配。例如，中央厨房可划分烘焙、火锅、烤肉等专属生产线，同时共享仓储和物流资源以降低成本。此外，可引入数字化技术（如大数据预测需求、区块链溯源等）来提升供应链透明度和响应速度。

结语：

正如管理学家查兰所言：“第二曲线不是找到的，而是创造出来的。”

海底捞的多元化探索，正是对这一理念的生动诠释。面对日益复杂的市场环境与消费需求，唯有不断创新、不断进化，才能真正走出一条属于自己的“第二曲线”，在激烈的竞争中持续领先。

海底捞的故事，还远未结束。

THE END.