出品/茶咖观察

作者/蒙嘉怡

编辑/木鱼

最近，星巴克中国动作频频。

在价格上，星巴克中国对非咖系列产品做了调整，降幅在10%以上。这是入华25年来，星巴克第一次直接、大规模降价。

在产品端，加快上新节奏，并深度绑定本土文化与消费者需求。2024财年合计推出了78款新品，中国春节申遗成功后，星巴克中国就推出新春序曲综合咖啡豆，这不仅是第一款以中国春节为主题的咖啡豆，更是第一款由中国咖啡师主导开发并全链路参与的咖啡豆。

同时，为了响应消费者的健康化需求，星巴克中国在今年4月推出“真味无糖”体系，将原有风味糖浆拆分成0糖的风味浓浆、独立的原味糖浆两种配料，在减糖的同时，不影响产品的风味。

在营销侧，星巴克中国一改以往克制的态度，2023年进行了6次联名，2024年增加到11次，近期更是开始将联名、明星代言与新品发布紧密捆绑。

3月，与史努比联名推出史努比可可拿铁；4月，官宣五月天成为夏日大使，并上新草莓芝士爆珠星冰乐；5月，携手五月天推出佛手柑柚柚气泡美式与白桃气泡美式；6月，与疯狂动物城联名，并推出三款冰摇茶新品。

在会员层面，不断提升会员价值。2024年6月底，与希尔顿集团达成合作，消费者可通过各自旗下的App等渠道，加入对方的会员体系。同时，还首次增设钻星会员等级，并增设了新的星星兑换机制和玩法。

在门店层面，进行结构性调整。

一是汰弱留强。据壹览商业不完全统计，2024年，星巴克中国至少关闭了20家门店，其中不乏开业超10年的老店。

二是深入下沉市场。仅2024财年，星巴克中国就新增166个县级市场，跟前一年比几乎翻倍，如今已经将门店覆盖至超1000个县级市场。

三是提升运营效率，2025年1月起正式推出“启航项目”，将部分门店组建为多店社区（MSC），一位星巴克店长同时管理两家门店，打破传统的单店管理模式，降本增效。

此外，渠道拓展也更为积极，第二次外卖大战2月份开打，星巴克中国4月份便宣布入驻京东外卖，成为与该平台全面打通会员体系的首个餐饮品牌。而在2013年的中国的移动支付大战中，星巴克中国的反应一直慢吞吞，直至2017年秋天，才宣布接入支付宝，这一次，星巴克中国明显更加积极。组织架构上，更是首次设立了首席增长官（CGO）职位。

那么，为什么星巴克中国做出以上调整？

调整背后：换帅、承压、求变

星巴克中国大刀阔斧的调整，是多重因素交织的结果。

首先，领导层更迭带来的战略转向。2024年9月，Brian Niccol接任星巴克全球CEO，提出“回归初心”，强调社区咖啡馆定位与门店体验。并对高管团队进行大规模的调整，涉及到首席运营官、首席法务官等多个职位，星巴克迎来了一个几乎全新的管理团队。

同时，星巴克中国也完成权力交接，刘文娟出任星巴克中国CEO，被赋予更大实权，使得中国区在具体策略制定和执行上拥有更多空间，加速了本地化调整的步伐，为策略调整提供了组织保障。

其次，业绩承压的现实驱动。2025财年第一季度，星巴克中国同店销售额下降6%。这是星巴克中国同店销售额连续4个季度下滑。2024年财年，星巴克中国客单价同比下降8%，订单数量下滑了6%，最终使营收同比下降1.4%。

尽管2025财年第二季度有所回暖，但客单价仍在下滑，只是降幅有所放缓，仍不容乐观。

再者，以瑞幸、库迪为代表的本土品牌凭借灵活高效的运营、极具竞争力的价格和快速的产品迭代，对星巴克形成了巨大冲击。其在中国现磨咖啡市场的份额已被瑞幸超越，深圳中证投资报告显示，2024年，瑞幸凭借35.1%的门店数量占比，稳居第一，星巴克以13.58%的市场份额退居第二。

星巴克中国必须放下身段，在价格、产品创新速度、渠道覆盖和营销上做出回应，以争夺和留住消费者。

最核心且深层的驱动力，很可能是为出售中国业务部分股权“做高”估值。从去年至今，星巴克中国多次传出“卖身”传闻，6月11日，Brian Niccol在采访中明确表示，星巴克考虑出售其中国业务一部分股权，目前已有众多潜在买家对星巴克中国业务表现出兴趣。

综合此前传出的消息，潜在的买家包括KKR、方源资本、太盟投资等私募机构，以及华润集团、美团等。整体看下来，星巴克对于出售中国业务变得更加积极、甚至是有些急迫。

一场面向潜在买家的“路演”

那么，为什么星巴克想要脱手中国业务？

第一，缓解战略冲突与管理内耗。中国市场需灵活、低价、本地化的竞争逻辑，与全球强调减少折扣、维护高端形象、聚焦核心体验的新战略存在冲突。中国区日益增强的独立性也易引发与总部的战略摩擦和资源争夺，出售部分股权引入本土伙伴或独立运营，可赋予中国业务更大自主权，降低管理内耗。

第二，剥离潜在“失血点”。中国区复苏有一定程度依赖促销，导致客单价持续下滑，且未来仍深陷于本土品牌的激烈价格战和下沉市场挑战中，盈利前景充满不确定性。若维持中国区业务，意味着需要持续投入资金应对竞争、数字化和下沉扩张，是持续的现金流消耗。出售或引入本土合作伙伴，避免总部持续“输血”。

第三，能让星巴克将更多资源和精力聚焦于同样面临压力的北美核心市场。2025财年第二季度，星巴克全球门店同比销售量下降1%，同比交易量下降2%。其中，贡献全球四分之三营收的美国市场同店销售额下降1%，下滑幅度高于分析师预期；营业利润为7.48亿美元，同比下滑35%。

Brian Niccol已将拯救美国市场定为压倒一切的任务，推出了包括增加咖啡师人手、门店升级在内的一系列改革措施。

这些改革需要巨额且持续的资金投入，为此，星巴克计划在其变革过程中采用“零基预算”（Zero-Based Budgeting，简称ZBB），要求管理人员每年对他们的每一笔支出进行合理化说明，以此来削减开支。

出售中国区业务能够为美国市场提供弹药，为全球“回归星巴克”的长期转型争取更多的资金支撑。

第四，出售中国区业务能向资本市场展示聚焦核心的决心。美国市场的糟糕表现和净利润暴跌已严重打击投资者信心，在全球核心市场面临系统性危机时，继续保留一个虽有小幅回暖但占比不高、且竞争激烈、盈利承压的区域业务，会被视为战略不清、资源分散。

出售中国业务是一个强烈的资本信号：表明管理层清醒认识到危机的严重性，愿意做出取舍，集中所有资源背水一战，以重塑华尔街信心。这符合激进投资者要求公司优先保障核心业务健康和股东价值的诉求。

可以说，星巴克中国的活跃，本质上是一场“路演”，核心目标在于向潜在买家证明中国市场仍有可挖掘的增长点，品牌能够放下身段适应竞争激烈的市场环境，财务报表更有改善前景，从而在股权出售谈判中争取更有利的估值条件。

事实上，这种在压力下通过业务调整寻求价值最大化的策略，对星巴克而言并非首次。

“卖身”经验

2018年，全球及中国现磨咖啡市场呈增长态势。根据国际咖啡组织数据，2017/18年度全球咖啡生产总量958万吨，消费总量934.8万吨，全球咖啡市场处于稳步增长态势。

聚焦到中国，现磨咖啡市场也处在发展期，对比中美日咖啡消耗量，我国咖啡市场2008-2018的年复合增长率为15%，远超美国的2%和日本的1%。国内咖啡市场增速较快，说明国人对咖啡的需求远未到饱和阶段，中国咖啡消费市场上升潜力非常大。

星巴克自身正面临业绩增速放缓的挑战。2018财年第二季度报显示，星巴克收入为60亿美元，同比上涨14%，和过去相比增速放缓。尤其是在中国市场，只增长了4%。相比于上一个季度的6%和2017财年的7%，这一增长率显得不如人意。

与此同时，本土新锐对手正快速崛起，如成立仅1年的瑞幸，就在2018年经历了2轮融资，估值达22亿美元。

在这一背景下，星巴克果断聚焦核心。2018年以71.5亿美元的价格将其零售包装咖啡业务出售给雀巢。这笔交易并非孤立事件，此前，星巴克就以3.84亿美元的价格，将茶饮品牌Tazo出售给联合利华，并关闭了表现不佳的Teavana零售店。

这些举措清晰地体现了星巴克的“剥离非核心、优化核心”战略思路：通过出售非核心但仍有价值的业务，实现价值变现，获得充沛现金；将资源和精力集中于更具增长潜力且代表品牌核心业务上；同时，借助雀巢的全球快消渠道网络，星巴克也能提升其包装产品的销量，达成双赢局面。

当下对中国市场的全方位调整，正是这一思路在其核心业务领域更深层次、更高难度的实践。

前路仍漫漫

无论是价格下调、产品创新、会员升级还是门店优化、加强营销，星巴克的指向性都非常明确：向潜在买家证明星巴克中国拥有适应新竞争环境的能力，拥有触达更广阔市场的潜力，拥有优化运营提升效率的决心。

其终极目标，不仅在于稳住短期业绩，更在于提升资产吸引力，为全球核心市场的输送关键资源，以维持整个品牌的生存与发展。

然而，市场反馈并非全然乐观。降价被部分消费者调侃“降了个寂寞”，幅度与范围被认为诚意不足；新品创新被指“新瓶装旧酒”；联名周边的定价策略也引发争议，削弱了营销活动预期的转化效果。这些声音揭示了星巴克中国在平衡其品牌调性、盈利压力与消费者的真实诉求之间存在一定差距。

从这一角度看，星巴克中国密集的动作，能否转化为可持续的同店增长、稳固的盈利能力，并最终赢得潜在买家的认可，从而支撑起理想的出售估值，仍是一个问号。

可以预见的是，在股权交易尘埃落定之前，为了“卖个好价钱”，星巴克中国势必还有更多调整，这场围绕中国业务的博弈，远未到终局。