导语

战术是“打赢一仗”，战略是“赢下战争”。

战略级增长就是能“赢下战争”的全局的、建立起核心竞争力及核心竞争壁垒的可持续的增长。

战术级增长就是能“打赢一仗”的阶段的、局部的增长，往往是不可持续的增长。

在欧赛斯引擎增长战略体系中，有3大战略级增长机会，分别是技术突破增长、商业模式突破增长、品牌突破增长。有4大战术级增长机会，包括：产品驱动增长、价格驱动增长、渠道驱动增长、营销驱动增长。

如今，很多企业为了追求短期业绩，往往使用降价促销等手段，通常会取得一定的效果，但是这可持续吗？企业如何实现真正的增长呢？

一、战略级增长：做正确的事，构建增长飞轮

核心逻辑：用顶层设计锁定确定性

为何战略先行？

战术增长是“点火”，战略增长是“造发动机”。低价促销带来短期销量（战术），但品牌价值升级才能持续溢价（战略），华为“备胎计划”十年投入芯片研发，即是战略级增长的典范——用今天的壁垒换明天的自由。

关键动作

① 用技术专利构建护城河（如华为海思研发投入占营收22%）；

② 模式再造（Costco会员制重构零售价值链）；

③ 生态位卡位（如小米以IoT生态打破手机天花板）、 认知占领（元气森林用“0糖”定义新品类）。

战略级增长，是企业的顶层设计，是基于对行业趋势、市场需求、自身核心竞争力的深度洞察。

它是要重新定义赛道、重构技术，或者重构商业模式，或者重构品牌，是从 0 到 1 的破局。

比如苹果推出 iPhone，不是简单地优化手机功能，而是重新定义了智能手机，改变了整个行业生态。

特斯拉入局汽车行业，不是在燃油车领域小修小补，而是以电动化、智能化开辟新战场。

战略级增长关注的是企业的长期价值和可持续发展，它需要企业家有远见卓识、有魄力和勇气去打破常规，虽然前期投入大、见效慢，但一旦成功，就能建立起难以逾越的竞争壁垒，让企业在市场中占据主导地位。

战略级增长有一个核心黄金指标：客户终身价值（LTV）＞获客成本（CAC）的5倍。

二、战术级增长：把事情做对，突破增长瓶颈

核心逻辑：执行层的增长，能带来局部的、脉冲的增长

战术级增长的定义是在不改变核心业务结构的前提下，通过短期资源倾斜、局部效率优化或市场机会捕捉实现的脉冲式增长。

核心特征：以短期目标为导向，往往难以沉淀长期竞争力

1、周期短：聚焦季度/月度目标，追求即时数据反馈。

2、手段灵活：依赖流量投放、促销活动、渠道优化等可复制的运营动作。

3、时效性：几个月见效的速效方案（如618大促冲量）。

4、资源依赖：增长与投入呈线性关系。

5、局部性：单点突破但难形成协同。

如生鲜电商叮咚买菜的“新人首单立减 30 元”“满 59 元包邮” 蓄客策略。

战术逻辑：通过极具吸引力的优惠活动及大量投放，迅速扩大用户规模。

进入新区域初期，它会推出 “新人首单立减 30 元”“满 59 元包邮” 等极具吸引力的优惠活动，同时在社区投放大量地推人员，发放传单、赠送小礼品，引导居民下载 APP 并下单。

效果与局限：通过这些短期促销与推广手段，叮咚买菜能在极短时间内打开新城市市场，积累起初始用户量。但这种增长过度依赖价格补贴，一旦补贴减少，用户留存率就会面临挑战。

如瑞幸咖啡的“9.9元周卡”锁客策略。

战术逻辑：通过高频低价补贴培养用户咖啡消费习惯，配合社交裂变（分享赠饮）扩大用户基数。

效果与局限：单月新增用户超百万，但客单价降至同行60%，需持续补贴维持复购。

战术级增长与战略级增长恰似 “手脚” 与 “大脑” 的关系。

战略级增长从宏观层面规划企业的发展方向、目标市场、核心竞争力构建等长期命题，是企业发展的顶层设计，决定着企业要 “去哪里”。而战术级增长则是具体的执行策略，负责解决 “怎么去” 的问题，通过营销活动、运营优化、资源调配等手段，将战略目标拆解为一个个可执行的短期任务。

以特斯拉为例，其战略级增长聚焦于引领全球汽车电动化、智能化变革，致力于打造可持续能源生态系统，这一战略决定了特斯拉在产品研发、市场布局等方面的大方向。在战术级增长层面，特斯拉会根据不同国家和地区的政策补贴情况、消费者偏好，调整车型售价、推出特色营销活动；还会通过优化供应链管理，降低生产成本，提升短期利润率。这些战术动作都是为了更好地推进其电动化、智能化的战略目标。​

若企业将过多精力放在战术级增长，就如同一个人只锻炼手脚却不思考方向，即便短期动作敏捷，也容易在市场变化中迷失；反之，若只关注战略级增长而轻视战术落地，再好的战略构想也无法转化为实际成果。只有让战略级增长指引方向，战术级增长高效执行，二者紧密配合，企业才能在复杂多变的商业环境中稳步前行，实现真正的高质量增长。

战术增长动作具有全局价值的情况下，企业将局部的打法，可以上升到公司全局经营的普遍的打法，就上升为战略增长动作。

如欧赛斯服务的开尔鸽业从“收鸽服务标准化”（战术）到打造 “开尔品牌六信工程认证体系”（战略），如今，开尔已经成为赛鸽行业名副其实的头部企业。

三、战略增长与战术增长的关系

一流的战略建立全局优势，一流的战术挣得局部利益。

一流的战略允许三流的战术执行，三流的战略必须靠一流的战术执行支撑，全局优势越大，局部失利的承受能力也越强。

将战略订好了，就要将增长的责任分解下去，就是战略解码、战略管理或目标管理。张三、李四、王麻子分别攻什么山头，公司才能实现总的山头，这要清晰，这些就是战术增长。

整体的战略增长需要一系列协同、高效、目的性明确，在同一战略方向上为核心竞争力添砖加瓦的战术增长来实现的。

这个我们称之为“一组独一无二的经营活动”。

基于“一组独一无二的经营活动”而执行落地的战术增长，就可以在整体上构成战略增长。

战略级增长描绘的是企业未来 3 - 5 年甚至更长远的蓝图，企业要做的是将这个宏大目标拆解成一个个阶段性的战术目标。

将战术型增长与战略级增长有机结合，不是简单的 “1 + 1 = 2”，而是要让两者产生化学反应。当企业能够让每一次战术行动都成为战略落地的助推器，每一个战略规划都能通过战术执行逐步实现时，就能在激烈的市场竞争中保持稳健前行，实现真正有价值的增长。

战术型增长是“点火器”，解决生存问题；战略级增长是“发动机”，决定发展上限。战术级增长绝非孤立存在，其终极价值在于为战略飞轮提供初始推力。

当战术动作（如瑞幸9.9元周卡）积累足够数据资产与模式认知后，需及时升维至战略层面（会员制生态构建）。反之，若陷入“战术依赖症”（如持续补贴换增长），则会导致企业“虚胖化” 增长 。

真正的增长大师，永远在战术的显微镜与战略的望远镜间自由切换。

四、企业的三种增长方式

企业的增长方式可以分为三种：肌肉型增长、肥肉型增长及肿瘤型增长。

什么是肌肉型增长？

即客户冲着你的品牌核心价值而来，这类客户不仅会成为你的忠实客户，而且会成为产品的积极鼓吹者，能够帮助不断夯实定位，创造不可替代的客户价值，提升企业的核心竞争力，这样客户带来的增长，我们称之为肌肉型增长。

什么是肥肉型增长？

即客户是因为热点、话题、或者流行因素而来，并非冲着你品牌的核心价值而来，这种用户带来的生意的增长就是肥肉型增长，虽然生意规模不断扩大，但并没有夯实你的核心价值，就如很多网红品牌，往往昙花一现，因为没有真正创造不可替代的消费者价值。

什么是肿瘤型增长？

这种客户增长会破坏你的定位，甚至瓦解你的定位，这种肿瘤型增长。

五、肌肉型增长VS肥肉型增长

要分析清肥肉型增长与肌肉型增长，需要引入两个概念，第一是LTV即客户终身价值；第二是CAC即获客成本。

1、肥肉性增长（Fat Growth）

本质：依赖外部资源堆砌的虚胖扩张，呈现“高增速、低质量、弱根基”的特征。

核心表现：用资本换规模，用补贴造需求，用政策套红利。

客户价值深度：CAC＞LTV，毛利率＜30%且持续下滑。

2、肌肉型增长（Muscle Growth）

本质：内生价值积累驱动的增长，注重客户资产沉淀、效率优化与竞争壁垒构建。

客户表现：实现“高韧性、强壁垒、可持续”进化。

客户价值深度：复购率＞40%，用户生命周期价值（LTV）＞获客成本（CAC）的3倍；

肌肉型增长、肥肉型增长及肿瘤型增长来自于管理学大师彼得·德鲁克的经典著作《动荡时代的管理》。

六、肌肉型增长与肥肉型增长的知名客户案例。

1、肌肉型增长：内生价值驱动的著名案例

Costco会员制：客户资产深度运营

核心战术：通过付费会员制（年费$120）筛选高价值用户，会员复购率超90%，用户生命周期价值（LTV）达获客成本（CAC）的8倍。

增长特征：毛利率稳定在13%左右，通过规模效应降低采购成本，自有品牌占比30%强化壁垒，实现“低毛利高周转”的良性循环。

结果：2024年全球会员数突破1.3亿，连续10年复合增长率9.2%。

李宁“肌肉型企业”转型：效率与单店模型重构

核心战术：关闭低效门店，打造“高店效可复制单店模型”，直营店效提升40%；聚焦运动社群运营，产品溢价达38%。

增长特征：研发投入占比提升至5.2%，数据驱动库存周转缩短至3.8个月，核心人才流失率降至6%。

结果：2023年净利润增长31%，库存周转效率行业第一。

七、肥肉型增长：资源堆砌的虚胖模式著名案例

1、 OFO共享单车：资本催熟的规模泡沫

核心战术：依赖融资烧钱补贴（单用户获客成本$30），以免费骑行抢占市场份额，日均订单峰值超3000万单。

风险特征：单辆车日均收入仅0.5元，不足运维成本1/10；用户留存率3个月<20%，LTV/CAC<0.3。

结果：现金流断裂，负债率超600%，最终破产清算。

2、恒大跨界扩张：非相关多元化陷阱

核心战术：地产主业未夯实即跨界矿泉水、足球、新能源汽车，宣称“三年投资450亿”。

风险特征：各业务无协同效应，新能源车量产滞后3年；债务规模2.4万亿，融资成本年化12%。

结果：2023年债务违约，资产重组中剥离非核心业务。

八、总结

没有实现“增肌”的增长都是慢性自杀！企业最危险的错误就是把“发胖”误认为成长。“发胖”是容易的，“涨肌肉”是难的。

但正确的大都是难的，容易做的大都是错的。越是容易的事情，越是看起来像捷径的事情，本质上都是一种战略上偷懒的行为。

抄近道、走得快的企业最终都是要补短板的。企业应该把资源和精力集中在那些难而正确的事情上，而不是四处捡一大堆芝麻。

肌肉型增长的重要特征是可持续性，欧赛斯称之为今天增长、明天增长、后年增长，伟大地年年增长！

其背后是企业选择难而正确的事，选择站在用户角度创造差异化价值，并不断沉淀和积累价值，选择企业内生竞争力的的持续锻造，选择做长期复利的事情。

当潮水退去，你会发现：肥肉型增长企业终将裸泳，而肌肉型增长者则穿越周期！