大家好，我是专注即时零售领域的刘老师。

入职京东一年多后，低调的京东外卖业务核心操盘手郭庆首次走向台前，与《中国企业家》进行了一场接近两小时的深度对话。而就在不到一个月前，京东集团 CEO 许冉才刚刚接受同一家媒体的独家专访。

进入外卖市场以来，京东的对外重大发声几乎全部由创始人刘强东一人承担，尤其是外卖业务开展初期，更是由他亲自定调、出面宣战。而今，无论是冷静理性的 CFO 出身 CEO 许冉，还是直率敢言的美团旧将、现京东外卖负责人郭庆，都陆续走向前台，共同勾勒京东的战略图景。

这一变化背后，是京东在组织架构、战略推进和公众沟通上正在发生的深层转变。许冉与郭庆，一位是集团层面的掌舵者，强调长期主义与合规经营；一位是业务前线的指挥官，聚焦执行、突破与行业创新探索。两人一前一后、一稳一攻，共同奏出京东迎战外卖行业高烈度竞争的"双声部"。

以创新破局"幽灵外卖"

作为曾经的美团最高决策机构 S-team 一员的郭庆，如今入职京东，成为达达集团董事长，他直接管辖京东秒送业务，并负责京东本地生活服务事业群。

这是郭庆首次以京东外卖业务负责人的身份公开接受采访，明确表达了京东对外卖行业当前"恶性补贴"的态度——坚决不参与，同时将"创新"作为破解行业困局的核心路径，访谈中多次强调"不创新，缺乏良性竞争，外卖行业就会干没了"，这一观点成为他论述的核心逻辑之一。

"外卖战役是场马拉松，不争一时之长短。"郭庆开门见山地定调。他指出，单纯追求单量增长没有意义，真正重要的是能否通过创新解决行业痛点，尤其是长期存在的食品安全、"幽灵外卖"等问题。访谈中，郭庆提到"社会发展一个非常重要的原因，就是下一代不完全听上一代人的话"，以此阐释京东外卖的创新初衷——希望推动外卖行业从过去15年"围绕流量与速度"的"上一代"发展模式，转向未来"围绕品质供应链深耕"的"下一代"创新路径，打破行业路径依赖。

郭庆曾在美团工作7年，深知外卖行业的运行逻辑与短板。

他毫不避讳地批评某些平台的单量"充满泡沫"，是靠高补贴堆出来的虚假繁荣，而这种模式"没有任何创新价值，只是简单重复的路径依赖"。"但凡做测试，你得有目的。现在的市场增量来自大量的恶性补贴，那补贴减弱或消退后，还能不能继续保持这样的市场规模？"他认为，行业真正的突破点不在"补贴冲单"，而在"供给侧创新"，只有通过创新重构供应链、优化服务模式，才能创造长期价值。

他透露，京东外卖在过去5个月中，已建立起超过15万人的全职骑手团队，并全部签署劳动合同、缴纳五险一金。目前已覆盖350座城市，吸引150万家品质餐厅入驻，日订单量突破2500万单。

相较于订单数字，郭庆更愿意强调京东外卖在品质把控和供应链创新上的努力——尤其是"七鲜小厨"的推出，在他看来是"外卖行业近15年来，在供应链模式上最具颠覆性的创新"，被视作京东切入生鲜现炒、打击"幽灵外卖"的关键一步。

"20元以下吃饱吃好"是七鲜小厨的核心定位。

郭庆解释，这一定位的实现，完全依赖京东的创新设计：供应链端，通过全国性规模化采购，统一提供新鲜日配净菜，大幅降低食材成本；制作端，首创"现炒现做+后厨直播"模式，让消费者实时监督菜品制作过程，以透明化创新解决食品安全信任危机；合作端，设计"利润优先分配给菜品合伙人、供应链、场地方"的创新分利机制，吸引优质合作伙伴加入，形成良性生态。

郭庆强调，"难道我们十几块钱的餐品，还能影响到客单价60块钱的市场吗？我们打击的是干'幽灵外卖'的那帮人"，而这种打击的核心武器，正是七鲜小厨的模式创新。

在郭庆看来，外卖行业的真正危机不在于谁的单量更高，而在于全行业沉迷补贴泡沫、放弃创新，"外卖行业就会干没了"。他以20年前电脑城为例："曾经中关村电脑城充斥假货、水货，价格虚高欺骗消费者，最后被以京东为代表的电商模式取代"，若外卖行业不通过创新解决"用户获得感低""商家利润薄""骑手权益无保障"的问题，终将重蹈覆辙。他表示，京东不怕晚，也不急于争第一，重要的是"方向比速度更重要"，而这个"方向"，就是以持续创新构建行业新生态。

以"七鲜小厨"为例，其运营模式展现出京东对行业痛点的深度思考与创新解法。七鲜小厨采用京东统一提供生鲜食材、标准化后厨设备和SaaS系统的模式，菜品合伙人负责制作与运营，利润分成优先给到合伙人、供应链和场地方，京东最后参与分成。

这一模式有诸多优势：从成本角度看，京东凭借强大的供应链体系，实现规模化采购，大大降低食材成本，使得"20元现炒"的品质外卖成为可能；在食品安全保障方面，通过"后厨直播"以及引入第三方食安检测，让消费者对菜品制作过程一目了然，有效解决了用户对食品安全的顾虑。

目前，七鲜小厨首店的日均单量已超1000单，而且带动了周边商圈其他商家订单增长12%，这一数据有力地验证了模式的可行性与市场潜力。

郭庆在分析行业时，也指出了中小商家面临的困境。他曾调研100多个"夫妻老婆店"，发现这些商家的核心痛点并非来自正常竞争，而是深陷"内卷"。他们缺乏专业的流量运营能力，在食材采购上因规模小而成本居高不下，同时也没有标准化的运营能力。与之形成鲜明对比的是，"幽灵外卖"商家专门雇人钻研流量规则，通过购买广告、塞好评卡等不正当手段抢占市场，导致劣币驱逐良币，合规经营的中小商家生存空间被严重挤压。

基于此，京东外卖的策略不是与中小商家竞争，而是赋能他们——这种赋能同样以创新为支撑：例如提供"新鲜日配、价格便宜的净菜"，是供应链创新在外卖场景的延伸；开放SaaS系统提供选品、定价建议，是运营工具的创新输出。"我们不仅不会抢生意，还要和中小商家一起行动，干掉'幽灵外卖'"，郭庆强调，这才是七鲜小厨对行业的真正价值，也是创新的终极目标。

此外，在组织运营层面，郭庆也透露了京东外卖的创新思路："我们的组织生态自搭建起就考虑到了复用性"，例如组织结构能灵活支持酒旅、到店、家政等多业务，产品研发系统采用模块化设计，交易中心可同时支撑外卖、酒旅等场景，无需重复建设。

这种"轻量化创新"，让京东外卖团队规模仅为美团和阿里的十几分之一，却能保持高效运转，"我们干得比较晚，没有历史包袱，能更灵活地探索新玩法"，这也是郭庆眼中京东外卖的创新优势之一。

许冉与郭庆的战略协同

创新不是一场孤军奋战的革命，而是一次双线并行的战略演进。在京东迎战外卖行业的征程中，集团CEO许冉与外卖业务负责人郭庆，正以不同的视角和相同的理念，共同推动一场行业变革。

将郭庆与许冉的对话对比来看，二者在核心主张上高度一致，但在"创新"的表述与侧重点上，因角色差异呈现出明显不同——郭庆聚焦"业务创新"，许冉侧重"支撑创新的战略与组织能力"。这种分工并非割裂，而是一种有机的互补，共同构成了京东创新体系的双引擎。

"长期价值"和"行业痛点"成为两人口中的高频词，且均将"创新"视为实现长期价值、解决行业痛点的核心手段。许冉曾提及"京东不参与补贴大战的日子里，内部在建设系统"，从战略层面为创新筑牢根基；郭庆则通过实际行动，将创新落实到业务的各个环节，如强调"七鲜小厨的模式，是京东供应链战略的自然延伸"，并指出"七鲜小厨是外卖行业近15年来一个非常有颠覆性的供应链创新"。

二者虽分工不同，但目标一致，都在为京东外卖的创新发展添砖加瓦。郭庆提到自己"非常认同京东'科技+供应链'的理念"，这与许冉所秉持的京东"以供应链为基础的技术与服务公司"定位相得益彰，成为郭庆推进外卖业务创新的底层支撑。

在许冉看来，京东进入外卖领域，是因为看到行业存在明显的痛点。"平台抽佣过高，导致商家减少食材投入，滋生大量'幽灵外卖'，数百万骑手长期缺少最基本的社会保障等"。而郭庆则更为直白地指出："阻碍夫妻老婆店、中小商家经营的，是内卷、是幽灵外卖的不断扩张。"这种对行业痛点的共识，成为京东创新方向的基础坐标。

"恶性补贴"和"泡沫"被两人多次提及并否定，本质上都是对"缺乏创新的路径依赖"的批判。郭庆直言，"纯补贴就是一种路径依赖。而且高额的补贴是一个高资源消耗的打法，不可持续"，还指出"最近两月泡沫太多了，其他平台也承认自己的单量里有很多泡沫。这是不正常的，也没有意义"。

许冉虽未如郭庆这般直接表述，但以"不参与补贴大战、聚焦内部系统建设"的战略选择，表达对补贴模式的否定态度。她指出："历史上从来没有一场低质低价的竞争能给行业带来长期价值。京东虽然是外卖行业主要平台之一，但并未参与，我们不做没有长期价值的事。"

二者均认为只有跳出补贴怪圈，通过创新构建核心能力，才能实现行业可持续发展。郭庆用了一个生动的比喻："外卖战役是场马拉松，不争一时之长短。在美团和阿里加码之际，我们最好踏踏实实做些基础的、长期的事，比如搞好'七鲜小厨'、外卖系统建设，搞好团队方法论的培养和能力提升。"

在骑手权益保障方面，"五险一金"和"劳动合同"成为京东强调自身差异化的关键标签，这背后同样蕴含着"模式创新"的逻辑。郭庆提到："从3月1日正式推出外卖，我们用5个月的时间，建立了超过15万人的全职骑手团队并为他们缴纳五险一金、签订正式劳动合同"，并强调"足额缴纳五险一金，我们认为这是底线问题也是法律问题，不该用成本计算去衡量"。

这种模式创新切实解决了"骑手流动性大、服务不稳定"的行业痛点，实现了"用户获得了更好的履约品质""骑手获得了更健全的社会保障"的双赢局面。许冉则从集团传统角度给予了支撑："从2007年自建物流，18年来，京东为员工缴纳的'五险一金'已超过1000亿元。给一线员工签署正式的劳动合同，并缴'五险一金'早已是京东的传统。"

在许冉看来，这不仅是创新，更是底线。"全职骑手或者类似全职的骑手，和平台是实质性的劳动关系，通过各种手段，钻政策漏洞、逃避劳动关系责任，并非一个道德问题，而是一个法律问题、底线问题。"这种将合规经营与创新结合的理念，体现了京东创新的特色——创新不是打破一切规则，而是在遵守底线的基础上寻求突破。

不同点则主要体现在二人的语气与细节层面上。许冉作为集团CEO，在谈及战略布局时，更多展现出"掌舵者"的沉稳与高瞻远瞩。她关注的是京东在整个行业中的定位与方向，例如通过"不参与补贴大战，聚焦内部系统建设"，为京东外卖业务的长远发展奠定基础，将创新融入到集团整体战略规划之中，从宏观层面保障外卖业务的创新落地。

而郭庆作为业务负责人，谈创新时更显"破局者"的锐气，常将创新与"解决行业乱象"直接绑定。例如，"我们要一起努力，把那些原本应该属于坚守品质、认真做菜的这些商家的生意，从擅长做网络营销的'黑外卖'手里夺回来""哪里有'幽灵外卖'，我们就去哪儿开店"，这些表述将创新与具体业务目标紧密相连，极具落地感，直接针对行业现存问题提出创新性的解决路径。

在专访中，当被问及如何评价美团核心本地商业CEO王莆中关于美团“被迫反击”并疑似“示弱、委屈”的言论时，郭庆展现出业务指挥官特有的冷静与强硬。他直言：“我们都是商业战役的指挥员，不管是他还是我，都没有时间、没有必要，也没有资格去委屈。委屈啥？” 这段回应，虽未直接点名，但语境清晰，锋芒暗藏。郭庆借此传递出两层深意：其一，京东对外卖行业的竞争本质有着清醒认知——这是一场硬仗，而非博取同情的舞台；其二，这也隐晦地回击了对手将京东塑造成“行业搅局者”的叙事，强调京东的入场是立足于解决真实痛点的商业行为。郭庆进一步阐释：“我们的岗位价值不是靠大家的同情分来评估的，是靠最终创造的客户价值、商业价值和社会价值来评定的。”

在谈及对手时，许冉未直接对外界关注的竞争方发表评价，更多聚焦集团自身战略推进。而郭庆则不避讳以"创新"为标尺回应对手，例如提到"（美团）闪购真正和3C家电相关的单不多""闪购在商品质量、退换货售后服务等方面，和'211'、京东自营服务还有很大差距"，认为其"缺乏供应链深度创新"，而"七鲜小厨是最具创新和颠覆的模式"，更透出业务指挥官的战术视角，从业务细节处对比对手与京东的差异，凸显京东的创新优势。

从战略层面来看，许冉着重强调了京东外卖业务在整个集团战略布局中的位置。她提到"京东40%外卖用户会购买主站商品，PLUS会员复购率达67%"，这一数据清晰体现出外卖业务与京东核心电商的协同效应，凸显外卖业务对集团流量的拉动作用。同时，其推进的"系统建设"，从战略层面为外卖业务快速落地提供保障——这种支撑，正是为了给郭庆团队的业务创新提供更灵活的条件。

许冉透露："外卖做了几个月后，我们发现我们的系统架构跟不上迅猛增长的订单量，工具灵活度、多样性也需要进一步提升。所以现在正在极力建设系统能力，进一步升级底层系统架构，不仅让它能支撑更大的订单量，用户体验也可以更丝滑。"这种对系统能力的重视，体现了许冉作为CEO的战略眼光——创新需要有坚实的基础设施支撑。

反观郭庆，他的专访聚焦于外卖业务的具体执行细节。除了七鲜小厨的运营细节——如"解决20元（含配送费）以下的新鲜现炒的品质外卖"的核心定位，"现炒现做+后厨直播"的透明化模式，"利润分成会先分给菜品合伙人、食材供应链、提供场地的经营合伙人，最后才是留给京东的利润"的分利机制——他还对京东外卖的骑手团队建设、商家合作模式等方面进行了详细阐述。

在骑手团队建设上，15万人的全职骑手团队及五险一金保障，不仅是对骑手权益的保障，更从业务角度提升配送服务质量和效率，增强用户体验，成为京东外卖差异化的重要支撑。在商家合作方面，京东通过提供"新鲜日配、价格便宜的净菜"（供应链支持）、开放SaaS系统（运营指导）等方式，与商家建立深度合作关系，共同提升外卖业务的品质和竞争力，这些合作模式的设计，同样融入了"赋能式创新"的思路。

许冉在专访中透露了京东的创新方法论——"战略三问"：一问"痛点"，二问"能力"，三问"回报"。这套方法论不仅适用于集团层面的战略决策，也指导着具体业务的创新方向。

在痛点层面，郭庆通过深入调研，发现了外卖行业的核心痛点："幽灵外卖猖獗的本质原因是，房租成本、食材成本都很低。只有幽灵外卖的成本结构才能支撑住高额的线上营销成本，同时把食材成本压缩到不合理的低，最终用地沟油、过期肉获取了订单，却损害了我们的身体。"

在能力层面，京东凭借多年的供应链积累和技术能力，具备了解决这些痛点的条件。许冉指出："在能力上，我们做即时零售很多年了，茶饮外卖也测试了大半年，整个系统能力是具备的。其次，在履约能力上，我们也是很强的。"

在回报层面，京东不仅考虑商业回报，更注重社会价值。郭庆强调："我们会克制自己的欲望，做长期有价值的事。善良是一种选择，虽然很难。"这种将商业价值与社会价值结合的理念，使得京东的创新更具可持续性。

郭庆始终强调"做外卖这个事至少是以5年、10年为周期的"，许冉则以"系统建设"的战略布局呼应这一长期主义，两人一前一后、一稳一攻，共同以"创新"为核心，勾勒出京东外卖业务的发展路径，推动行业向"围绕品质供应链深耕"的方向转型。

在京东的创新体系中，许冉提供了战略定力和组织保障，郭庆则带来了业务洞察和执行锐气。二者相辅相成，共同推动京东在外卖行业的创新实践——不是通过补贴战争夺市场份额，而是通过供应链创新和模式创新，重新定义行业标准，为用户创造真正价值。这种双核驱动的创新模式，或许正是京东能够在外卖红海中开辟新航路的关键所在。

创新是竞争的最大筹码

尽管京东一再强调"不关注对手"，但郭庆的访谈中，仍以"创新能力"为隐性武器，对美团、淘宝闪购的模式短板进行了针对性回应——在他看来，对手的模式缺乏核心创新，更多是"路径依赖"或"跟随模仿"，而京东的创新才是真正的差异化壁垒。

在补贴与单量方面，郭庆指出，"现在的市场增量来自大量的恶性补贴"，他表示："现在外卖行业最大的问题在于供给侧，因为短期看需求，长期看供给。现在的外卖补贴大战并不改变供给，只是在短期内通过低价，拉动了一部分需求，一定不可持续。要把注意力和资源投到长期的供给上，这是我们的内部共识。"

在骑手权益方面，他表示"总得有平台做这个事（签合同、交五险一金）"，直言"一些平台直接剥夺了骑手缴纳社保的权利"，这里的"一些平台"直指美团等采用"外包骑手"模式的对手。郭庆认为，这种模式"不是道德问题，是法律问题”更是缺乏模式创新的表现——京东通过"全职骑手+五险一金"的创新模式，既保障了骑手权益，又提升了服务稳定性，而对手仍停留在"低成本外包"的旧路径中，缺乏对骑手权益保障的创新思考。

谈到即时零售对京东核心品类的渗透，郭庆称"真正和3C家电相关的单不多"，GMV更是"几乎可以忽略不计"，意在淡化美团闪购等平台对京东的所谓"威胁"。他进一步补充，美团闪购的问题在于"缺乏供应链创新"：商品依赖第三方商家供给，品质管控弱、售后保障不足，而京东在3C家电领域的优势，源于"多年积累的供应链创新能力"，如"211限时达""自营售后"，这些创新形成的壁垒，是美团闪购难以突破的。

在利润率口径上，他质疑有人将GTV替代收入作分母，"利润率自然'变小'了"，并强调京东的佣金"是行业内最低最透明的"，暗示其他平台在数字上"动手脚"。这种"数字游戏"的背后，在郭庆看来，是"缺乏商业模式创新"的表现——京东通过"低佣金+供应链赋能"的创新模式，让商家获得合理利润，而对手仍在"高佣金+补贴"的矛盾中挣扎，难以形成可持续的盈利模式。

最明显的针对性回应来自他对"浣熊食堂"模式的评价。美团该业务强调"只做招商，绝不自营"，而京东则选择重资产投入七鲜小厨。郭庆虽未直接批评，但明确表示"时间会证明一切，我对七鲜小厨有信心"，暗含的判断是：美团"轻模式"缺乏核心创新，仅停留在"场地招商"层面，无法解决食品安全、品质管控的根本问题；而七鲜小厨"重供应链、重品控"的创新模式，才能真正构建"好外卖"的标准，这是两种模式在"创新深度"上的本质差异。

对于淘宝闪购，郭庆提到淘宝加码外卖时间节点比京东晚两个月左右，且淘宝APP里的外卖入口设计、频道页面、营销形式都和京东基本上一样，侧面表明淘宝外卖团队在学习京东模式。

这一表述被解读为"淘宝缺乏原生创新，更多是跟随模仿"——京东外卖的模式创新源于自身供应链积累，而淘宝的"跟随"难以形成差异化优势，最终仍会陷入"补贴依赖"的困境。

并且，郭庆对整个行业"恶性补贴"现象的批判，同样适用于淘宝闪购。淘宝闪购与饿了么联合宣布"日订单超9000万"的背后，同样是依赖补贴拉动单量，而这种模式在郭庆看来，是不可持续且无法创造长期价值的，因为它缺乏"能解决行业痛点的核心创新"。

郭庆的此次接收专访，某种程度上补齐了京东在"外卖大战"中一个更熟悉地面打法的指挥员形象。而许冉此前从集团高度定调，也为京东的"不参战"提供了战略合法性。两人一前一后、一稳一攻，共同奏出京东迎战外卖行业高烈度竞争的"双声部"，也让外界看到，这家以供应链见长的公司，正试图用自己擅长的方式——而不是被动陷入他人发起的战争——重新定义一场行业大战的走向与终局。

或许京东真正在意的从来不是单量第一的宝座，而是一个由它重新制定的、关于"好外卖"的游戏规则。在郭庆看来，当对手在数字游戏中不断加注时，京东默默地将筹码放在了另一张桌上——那里没有炫目的增长曲线，却有它最熟悉的供应链苦功与长期主义的价值投资。